[摘要]谷歌專門成立了一個叫亞里士多德的項目，來研究內部個別團隊一飛沖天的訣竅。
3月1日，谷歌由數百個團隊組成，有的團隊一飛沖天，有的團隊卻始終磕磕絆絆。紐約時報調查記者、普利策獎獲得者查爾斯·杜希格(Charles
Duhigg)刊文揭秘了谷歌的亞里士多德項目，解釋打造完美成功團隊的秘訣。全文摘要如下：
像大多數25歲年輕人一樣，朱莉亞·羅佐夫斯基(Julia
Rozovsky)不知道自己一生想要做什么。她曾在咨詢公司工作過，但她覺得不太合適。此后，她成為哈佛大學的研究員，盡管工作很有趣，但卻令人覺得孤獨。或許，大公司或快速成長的初創企業更適合她。羅佐夫斯基唯一能夠確定的是，她希望找一份有更多社會交際的工作。她說：“我想成為許多人共同建設的團體的一部分。”羅佐夫斯基想到過各種各樣的機會，互聯網公司、博士學位計劃等，但似乎沒有完全適合她的。2009年，羅佐夫斯基選擇了一條能讓自己推遲做決定的路徑，即申請就讀商學院，最后被耶魯大學管理學院接收。
當羅佐夫斯基來到校園后，她被分配到一個精心挑選、致力于研究增強聯系紐帶的研究團隊。這個團隊將MBA課程當作儀式，更注重學生參加團隊實踐能力。如今，員工每天的工作通常是與工程師團隊協作開始，然后給營銷新品牌的同事發送郵件，接著通過電話會議策劃完全不同的產品等。為了幫助學生們應對這個復雜的世界，全美商學院都在修改課程，更多強調以團隊為中心的學習。
每天，在課間或晚飯后，羅佐夫斯基與4名隊友會聚在一起，商討課后作業分配、比較表格和制定考試策略等。每個人都很聰明也很好奇，他們有很多共同點：他們畢業于類似學校，在類似公司工作過。羅佐夫斯基原本以為，這些共享經歷能讓他們更好地協作。但是事情并未按照軌跡發展。羅佐夫斯基說：“許多人表示，他們在商學院的最好朋友都來自學習研究團隊，可是對我來說并非如此。”
羅佐夫斯基說，研究小組成了她的壓力源。她說：“我總是覺得必須證明自己。”整個團隊的推動力將她推向邊緣化。當團隊開會時，隊友有時候為謀求領導職位而批評其他人的想法。誰將是負責人，誰將在課堂上代表整個團隊導致矛盾重重。羅佐夫斯基說：“人們可能通過大聲說話或與他人討論展示權威，我總是覺得自己必須小心翼翼，不在他們身邊犯錯。”
為此，羅佐夫斯基開始尋找其他可以加入的團隊。一個同學曾提及，有些學生為參加案例競賽(case
competitions)而組建了團隊，競爭參與者為現實世界存在的企業問題提供解決方案。經過裁判評估后，獲獎者可獲得獎杯和現金獎勵。競爭采取自愿機制，但工作與羅佐夫斯基研究團隊幾乎沒什么不同：進行大量研究和金融分析，書寫報告并進行演示。羅佐夫斯基的競賽團隊成員有各種專業背景，包括軍官、智囊團的研究員、健康教育非營利組織負責人、難民問題顧問等。盡管他們的背景不同，可是每個人都很合得來。他們通過電子郵件發送笑話，通常在開會之前用10分鐘進行聊天。當開始“頭腦風暴”時，他們會給出很多瘋狂主意。
羅佐夫斯基最喜歡的競賽之一是，要求團隊建立新的業務以取代耶魯大學校園中一個學生經營的快餐店。羅佐夫斯基提議建立午睡室，并通過出售耳塞和眼罩賺錢。另一人建議用老式視頻游戲機填補空間。還有人提議在這里建立服裝互換場所。盡管大多數提議都是不切實際的，但羅佐夫斯基說：“我們覺得可以互相談論任何事，沒人擔心團隊其他成員批判自己。”最終，這個團隊決定實行迷你健身房計劃，提供少數鍛煉課程和舉重機器，他們贏得了競賽。
在第二學期時，羅佐夫斯基的研究團隊解散，然而她的案例競賽團隊卻堅持了2年時間。羅佐夫斯基感到非常奇怪，她所在兩個團隊的體驗完全不同。兩個團隊都由聰明且外向的成員組成，當她與研究團隊成員交談時，交流友好且溫暖。可是當他們聚集起來后，團隊中充滿了焦慮與不安。與之相反，案例競賽團隊非常有趣，且氣氛輕松。在某些情況下，團隊成員甚至比個人朋友處得更好。羅佐夫斯基說：“我不明白為何如此不同，看起來似乎不應該發生這樣的事情。”
在數據飽和的時代，我們可以前人夢寐以求的方式檢視我們的工作習慣和辦公室怪癖。如今，在企業或大學校園內，心理學家、社會學家以及統計學家正致力于研究各種事物，從團隊組成到電子郵件模式等，以便找出如何讓員工變得更有效率。麻省理工大學研究人們如何共享信息的科學家馬歇爾·阿爾斯泰恩(Marshall
Van
Alstyne)說：“我們生活在一個理解個人生產力的黃金時代，突然，我們可以做出小小選擇，這些決定我們大多數人甚至沒有注意到，它們卻能決定為何有些人效率更高。”
然而，今天許多最有價值的公司已經意識到，分析和提高員工的個人能力已經不夠，這種行為被稱為“員工績效優化”。隨著商業日益全球化和復雜化，現代工作的大部分越來越以團隊為基礎。《哈佛商業評論》1月份發布研究顯示，在過去20年間，經理人與雇員協同工作時間激增了50%以上。在許多公司中，員工每天3/4的時間花在與同事交流溝通上。
在硅谷，軟件工程師被鼓勵協同工作，部分原因是研究顯示團隊往往能夠加快創新速度，能夠更快地發現錯誤，更快地找到問題的最佳解決方案。研究還發現，團隊協作往往能幫助人取得更好的結果，并獲得更高的工作滿意度。2015年一項研究顯示，高管們表示，當員工更多協同努力時，公司效益會提高。在公司、企業集團、政府機構以及學校中，團隊現在已經成為組織機構中的基本單元。如果一家公司想要超越競爭對手，它不僅需要影響人們的工作方式，也需要影響他們如何協同工作。
5年前，谷歌開始專注于建立完美團隊。在過去10年間，這個科技巨頭已經花費數百萬美元衡量員工生活的方方面面。谷歌的People
Operations部進行了詳細調查，包括特定人群共同進餐的頻率(生產力最高的員工往往會通過請人吃飯擴大人脈圈)、優秀經理人有哪些共性(對于好的經理人來說，擅長交流和避免微觀管理至關重要。但令人感到震驚的是，許多谷歌管理人甚至未聽說過這些。)
谷歌高層長期認為，打造最好團隊就是匯聚最好的人才。同時，他們也融入其他傳統智慧，比如最好將性格內向的人放在一起，或個人關系較好的人組成團隊后效率可能更高。但是谷歌People
Analytics部門經理阿貝爾·杜貝(Abeer Dubey)表示，這些傳統智慧是否正確，還沒有人認真研究過。
2012年，谷歌開始著手進行代號亞里士多德項目(Project
Aristotle)，對數以百計的谷歌團隊進行研究，找出為何有些團隊磕磕絆絆，而其他團隊卻能一飛沖天。項目負責人杜貝召集了公司內最好的統計學者、組織心理學家、社會學家、工程師以及研究員。就在那個時候，羅佐夫斯基決定，她將致力于研究人們的習慣和傾向。從耶魯大學畢業后，羅佐夫斯基被谷歌招募，很快加入到亞里士多德項目中。
亞里士多德項目的研究人員從回顧近50年團隊工作原理的學術研究入手。最好的團隊是否由擁有類似興趣的人組成?團隊成員在共同激勵刺激下是否有所幫助?根據這些研究，研究人員開始仔細研究谷歌內部團隊構成：團隊成員多久進行一次工作以外的聚餐?他們擁有共同愛好嗎?他們的教育背景相似嗎?所有團隊成員外向好還是內向更好?他們還繪制圖表用以展示哪些團隊成員重疊，哪些團隊超額完成預定目標等。他們還研究團隊成員待在一起的時間，以及性別比例平衡是否對團隊成功產生影響等。
但是無論研究人員如何研究這些數據，幾乎不可能找出規律或任何證據，以證明這個團隊構成與眾不同。杜貝說：“我們從全公司找到180個團隊，收集了很多數據，但是幾乎沒有任何跡象表明，特定性格類型的人混合或技能、背景因素導致團隊與眾不同。‘人’的因素似乎無關緊要。”
舉例來說，谷歌有幾支最高效的團隊，它們原本就是由工作之外的朋友組成。其他團隊則基本由陌生人組成，其團隊成員走出會議室后就各不相識。有些團隊擁有強勢領導者，其他團隊的等級制度卻不那么森嚴。最重要的是，兩種團隊可能有基本相同的特性，成員互相重疊，但是團隊效率卻截然不同。杜貝說：“在谷歌，我們擅長尋找規律，但是這里卻沒有明顯的規律。”
正當研究人員費盡心思想要找出團隊成功秘訣時，羅佐夫斯基及其同事卻在關注心理學家和社會學家關于所謂“群體規范”的相關研究。所謂規范就是決定一群人行為方式的傳統、行為標準以及不成文的規定。有的團隊一致贊成：和平共處比爭吵更有價值。其他團隊可能培育出特定文化，鼓勵激烈爭論，完全摒棄團隊思維。規范可以是不成文的，或得到公開承認的，但是它們的影響往往十分深遠。團隊成員可能以個人方式進行某些特定行為，比如挑戰權威或喜歡獨立工作等。但是當他們匯聚起來，群體規范通常會戰勝個人傾向，鼓勵他們與團隊保持一致。
亞里士多德項目的研究團隊開始搜索已經收集到的數據，尋找這種群體規范。他們需要具體例證，比如團隊成員什么時候稱特定行為為“不成文規定”，或者他們何時解釋特定行為屬于“團隊文化”的一部分。有些團隊稱，隊友經常互相打斷，團隊領導者通過經常打斷別人的方式強化這一行為。而有的團隊領導者喜歡強化對話次序，若有人打斷隊友發言，其他人可能會禮貌地要求其等到自己發言時再說話。有些團隊為成員慶祝生日，并以制定周末計劃等非正式主題開始會議。其他團隊則更注重業務，不鼓勵八卦娛樂。有些團隊包容那些性格過于外向、喜歡打破團隊穩定規范的成員。而有些團隊只要會議開始，內向成員就會變得外向。
通過對100多個團隊超過一年時間的調查，亞里士多德項目研究人員得出結論，理解并改善群體規范是谷歌提升團隊效率的關鍵。但是作為首席研究員的羅佐夫斯基需要找出哪些規范最為重要。谷歌的研究團隊已經識別出數十種貌似重要的行為規范，尤其是高效團隊的群體規范與其他同等成功團隊的規范截然不同的時候。讓所有團隊成員暢所欲言好，還是強勢領導人一錘定音更好?開放式討論效率更高，還是爭議被淡化處理更好?數據沒有給出明確答案。事實上，數據有時候甚至完全指向相反的方向。比找出規律更糟糕的事情就是找出太多規律。羅佐夫斯基及其同事想要知道：哪些群體規范是成功團隊所共有的?
想象下，假如你被邀請加入兩個團隊中的一個。其中，A團隊全由極度聰明的成功人士組成。當你觀看這個團隊的工作視頻時，你會看到團隊成員始終在等待，直到他們擅長的主題到來。隨后，他們會發表長篇大論，解釋團隊應該如何去做。當有人提出異議時，演講者會停下來，提醒所有人應該尊重會議議程，然后重拾剛才的話題。這個團隊的效率很高，沒有任何閑聊或長期爭論。會議按照預先設定結束，成員解散，所有人各回崗位繼續工作。
B團隊則完全不同，它由成功高管和幾乎沒有任何專業成就的中層管理者組成。團隊成員有時候進入專業討論，有時候會進行閑聊。有些人會打斷其他人思路，并補充他人觀點。當一個團隊成員突然改變議題時，其他人也會跟隨，不再理會預定議程。大會結束時，小會還在繼續。每個人都坐在會議桌旁閑聊，談論下各自的生活。
你會選擇加入哪個團隊?
2008年，來自卡內基-梅隆大學和麻省理工學院的心理學家試圖解決一個類似問題。2010年，這些心理學家在《科學》雜志上刊文稱：“在過去100年間，心理學家在定義和系統性測量個人智力方面取得了相當大的進展。我們利用測量個人智力的統計學方式來系統性地衡量群體智力。”換句話說，研究人員想要知道，團隊是否存在集體IQ，它與團隊中任何成員的智力都不相同。
為了完成這項研究，研究人員招募了699名志愿者，并將他們分成若干小組，對他們進行一系列測試，這些測試需要不同的協作才能完成。在一項測試中，要求參與者進行“頭腦風暴”，想出盡可能多的磚頭利用方式。有些團隊提出數十種聰明用法，而有些團隊則用不同表達方式重復同樣的用法。還有測試要求團隊策劃購物之旅，每個團隊成員都有不同的購物列表。團隊要想取得最高分，唯一的方式就是每個成員犧牲自己最想要的物品。有些團隊很快就分配完畢，并開始采購。而其他團隊則遲遲無法開始，因為沒人愿意妥協。
可是，最令研究人員感興趣的是，一個團隊若在一項測試中表現良好，他們在其他測試中的表現同樣突出。反之，若團隊在一項測試中失敗，在其他測試中也可能無法完成任務。研究人員最終得出結論，好的團隊與不成功的團隊之間的差別在于：團隊成員如何對待彼此。換句話說，正確規范能夠提高群體智力，而錯誤規范則會阻礙團隊取得成功，即使這個團隊的所有成員都非常聰明。
但令人感到困惑的是，并非所有好的團隊都遵循著同樣的行為模式。研究項目負責人安妮塔·沃利(Anita
Woolley)指出：“有些團隊只有少數聰明人，他們可以平均分配工作。有些團隊的組成比較平均，他們知道如何發揮每個人的長處。有些團隊擁有強勢領導者，其他團隊則相對分散，每個人都可承擔領導者角色。”
然而，研究人員在研究團隊過程中，他們注意到所有好的團隊共享的2個行為模式。第一，在好的團隊中，成員發言的機會均等，研究人員稱這種現象為“發言機會分配均等性”。在有些團隊中，每個人在每項任務中都會發言。而在其他團隊中，領導者會根據任務分配不同輪流擔任。但無論哪種模式，一天結束時，每個成員的發言機會基本相同。沃利說：“只要每個人都有機會發言，團隊的表現就會不錯。如果總是只有一個人或少數人發言，群體智力就會下降。”
第二，好的團隊“平均社交敏感性”更高。也就是說，他們善于從其他人的語調、表情以及其他非言語型暗示中，體會到其他人的感受。衡量社交敏感性的最簡單方式就是向對方展示別人眼部照片，并要求其描述照片上的人的感受或在想什么，這種測試被稱為“透過眼睛看內心”。
在成功團隊中，當有人感到不安或被忽視時，團隊成員就會發覺。而在效率低下的團隊中，他們似乎對同伴的心情不太敏感。換言之，如果要在嚴肅派團隊A與自由派團隊B中做出選擇，你或許更傾向于團隊B。團隊A中或許都是聰明人，能夠最大化發揮個人效率。但是其群體規范不鼓勵平均發言機會，團隊成員之間幾乎很少有個人信息交流。在很多時候，團隊A成員即使聚集在一起時，也經常我行我素。而且沒有跡象表明，作為團隊，A隊成員的群體智力更高。
與之相反，團隊B的成員也許會不斷打斷他人發言，但是他們在不斷接觸和交流，也不會將注意力完全聚焦在預定議題上。在偶然觀察者看來，這個團隊效率可能不夠高。但所有團隊成員在有需要時就會發言，他們對其他人的情緒非常敏感，共享個人經歷和情感。團隊B中可能沒有太多耀眼的個體，但其卻能發揮更大的整體力量。
在心理學上，研究人員有時候將“發言輪換”與“平均社交敏感性”統稱為心理安全感，哈佛商學院教授艾米·埃德蒙德森(Amy
Edmondson)將這種群體文化定義為“團隊成員持有共同信念，更利于人際關系冒險”。埃德蒙德森在1999年研究中稱，心理安全感是一種信任感，團隊成員不會因為發言而感到尷尬或受到排斥及懲罰。它可用于描述互相信任、互相尊重的團隊氣氛，身處其中，團隊成員可以很舒服地展現自我。
當羅佐夫斯基及其谷歌同事在學術論文中發現心理安全感這個概念時，好像所有問題突然間有了答案。比如一名工程師告訴研究人員，他的團隊領導者直言不諱，為你冒險創造了安全環境。研究人員估計，這個團隊可能是谷歌最好的團隊之一。與之相比，另一名工程師稱他的團隊領導者不善于控制感情，他總是因為一點兒小問題就大驚小怪，一直試圖把持控制權。他討厭與其一起開車，并讓其坐在副駕駛位上，因為他總是試圖搶過方向盤，讓汽車撞毀。研究人員推測，這個團隊的表現可能不會太好。
最為重要的是，員工談及在不同團隊的感受。羅佐夫斯基說：“對我來說，這很有意義，可能是因為我在耶魯大學的經歷。我加入過很多團隊，有的讓我覺得精疲力盡，有的則感覺精力充沛。”羅佐夫斯基在耶魯的研究團隊未能取得成功，是因為其群體規范總是讓她保持警惕，這里的人總是爭奪領導權、充滿了對他人批判的傾向。而其案例競賽團隊重視所有人的創意，互相開玩笑調節氛圍，所有人感覺輕松愉快。
在亞里士多德項目中，對心理安全感的研究發現，特定規范對團隊取得成功至關重要。此外，其他特定行為似乎也非常重要，比如確保團隊制定明確目標，創造相互依賴的團隊文化等。但是谷歌數據顯示，相比起其他因素，心里安全感對團隊成功最為重要。羅佐夫斯基說：“我們必須建立讓人們可產生心理安全感的環境，但現在還不知道如何建立。這里的人都非常忙碌，我們需要明確的指導方針。”
可是，從本質上看，建立讓人產生心理安全感的環境有點麻煩，甚至難以實施。你可以告訴人們討論時輪流發言，更多傾聽他人心聲。你可以指導員工更敏感地發覺同事的心理變化，注意到他人的不安。但是這類谷歌人通常都是軟件工程師，因為他們壓根兒就不愿討論個人感受。
羅佐夫斯基及其同事已經找出哪些規范最為重要。現在，他們必須找到一種方式，將交流和移情變成可量化計算的算法。2014年末，羅佐夫斯基及其亞里士多德項目研究成員開始與從谷歌5.1萬名員工中挑選出的特定團隊分享他們的發現。當時，他們已經進行了長達三年的調查、采訪以及分析統計，可是他們還沒有找到如何建設心理安全感的方法，但他們希望在谷歌內部公開自己的發現能夠促使員工提出自己的想法。
在羅佐夫斯基發表演講后，名為馬特·薩卡古奇(Matt
Sakaguchi)的男子接近亞里士多德項目研究員。對于谷歌職員來說，薩卡古奇擁有不同尋常的背景。20年前，他曾是加州核桃城SWAT特警隊成員，后來成為電子設備銷售員，最后在谷歌擔任中層經理人，管理負責處理谷歌網站和服務器問題的工程師團隊。
薩卡古奇表示：“我可能是地球上最幸運的人，我并非真正的工程師，大學期間沒學過電腦，而且每個為我工作的人都比我聰明。”但是在管理技術人員方面，薩卡古奇很有天分。結果，他在谷歌的事業蒸蒸日上。薩卡古奇與身為教師的妻子在舊金山買房，同時在索諾瑪谷紅酒度假村也有周末度假屋。他說：“大多數時候，我覺得自己似乎中了彩票。”
薩卡古奇對亞里士多德項目很感興趣，因為他之前曾負責管理這個團隊，其表現并不太好。他說：“只有一名資深工程師在一直講話，所有人都不敢反駁他。最困難的是，在不舉行團隊會議時，幾乎所有人都喜歡這個家伙。可是無論什么時候，只要團隊聚會，有他在時氣氛就不好。”
薩卡古奇最近成為一個新團隊的管理者，他希望這一次能夠確保一切順利。為此，他詢問亞里士多德項目研究人員，他們是否能夠提供幫助。他們為其提供了調查服務，評估這個團隊的群體規范。當薩卡古奇要求他的新團隊參與進來時，很多人對此表示質疑。工程師肖恩·勞倫特(Sean
Laurent)說：“這看起來完全是浪費時間，但是作為我們的新老板，薩卡古奇非常重視這項調查，為此我們也跟著他做。”
研究人員完成調查數周后，薩卡古奇收到報告結果。他對研究人員的發現感到驚奇，他以為這個團隊十分團結，但結果顯示其存在很多問題。當被問及團隊角色是否明確，他們的工作是否有影響力時，團隊成員的打分都很低。這些回應令薩卡古奇感覺十分困擾，因為他完全沒有預料到這種結果。他希望所有人對自己的工作感到滿足，他召集團隊成員討論調查結果。他要求每個人分享自己的私人觀感，并從自己開始。
薩卡古奇說：“我想大部分人還不知道，我的癌癥已經處于第四期。”2001年，醫生在薩卡古奇腎臟中發現腫瘤。當癌癥被發現時，它已經擴散至脊椎處。在過去5年中，在谷歌工作期間，他始終在接受治療，但進展緩慢。最近，醫生發現薩卡古奇肝部出現新的斑點，但不算很嚴重。所有人都不知道如何是好，整個團隊已經為薩卡古奇工作了10個月。他們都喜歡他，就像所有人都互相喜歡一樣，沒人想過他身上會發生這種事。勞倫特說：“他就站在那里，說自己病了，再也無法好起來。那真是令人難過而特殊的時刻。”
薩卡古奇發言后，另一個團隊成員站起來，也描述了自己存在的健康問題。此后，另一人闡述了自己情感破裂的經歷。最后，團隊成員開始討論調查結果。他們發現，開誠布公地談論之前困擾他們的問題變得非常容易，比如之前的小小摩擦和日常困擾等。他們同意開始采用新的規則：從現在開始，薩卡古奇可以額外努力，讓團隊成員知道自己的工作對谷歌更大目標的重要性。他們同意嘗試關注那些感覺受到排斥的團隊成員。
這份調查中沒有任何提示，讓薩卡古奇與團隊成員分享其病情。亞里士多德項目中也沒有任何跡象標明，討論團隊規范問題時，提及自己的困境多么關鍵。但是對于薩卡古奇來說，心理安全感與情感交流顯然息息相關。能夠讓人產生心理安全感的行為，都是我們作為個體建立起團隊紐帶的不成文規則。這些紐帶在任何地方都很重要，有時候甚至是重中之重。
勞倫特表示：“直到這次交流之前，我始終認為工作與生活是分開的。但實際上，我的工作就是生活。我大部分時間都花在工作上，我的大多數朋友都是通過工作關系認識的。如果我無法在工作中開放自己，坦誠相待，那么我并沒有真正的生活過，對嗎?”
亞里士多德項目教會谷歌人，沒人希望在辦公室里擺出“工作臉”，沒人想要將自我和內在生活丟在家中。但是為了全身心投入工作中，為了獲得心理安全感，我們必須知道，我們有足夠的自由去分享自我，不必擔心因此受到懲罰。我們必須談論悲傷，與令人難以忍受的同事進行真正的交流。我們不能僅僅關注效率，我們的早晨通常與工程師團隊協作開始，然后向營銷部的同事發送電子郵件，接著參加電話會議，我們想要知道那些真正傾聽我們的人，我們希望認識到工作不僅僅是勞動。
但這并非意味著，每個團隊都需要生病的經理人來幫助救場，任何團隊都可能成為團隊B。薩卡古奇的經歷為谷歌團隊協作研究核心課程畫上濃墨重彩的一筆：通過采用硅谷的數據驅動方式，亞里士多德項目能夠鼓勵那些對談論自我感受感覺不舒服的人，讓他們參與到情感交流和規范討論中來。
薩卡古奇稱，谷歌人喜歡數據。但是不僅僅谷歌喜歡數據，或不僅僅硅谷傾向于回避情感交流，大多數公司都是如此。薩卡古奇說：“通過將共鳴和情感加入到表格和數據報告中，讓它們變得更易討論。當我們指向一個數字時，討論情感變得更容易。”
薩卡古奇知道癌細胞擴散意味著，他可能沒有多少時間了。妻子曾詢問他為何不從谷歌辭職。在某個時刻，他可能會辭職。但現在，他正幫助自己的團隊取得成功，這是他曾做過的最有意義的事情。薩卡古奇鼓勵團隊工作與生活平衡的方式，其中一部分就是意識到工作可以帶來滿足感。他說，亞里士多德項目證明了一個偉大團隊有多重要。為什么我要從這里離開?為什么不能與關心我的人共度余生呢?
科技行業不僅是我們經濟中增長最快速的部分，它還在全球商業文化中日益占據主導地位。硅谷的核心是自我神話和格言：所有事情都不同了，現在數據至高無上，今天的贏家值得贏得勝利，因為他們目光銳利，拋棄了昔日傳統智慧，并找到全新的顛覆性智慧。
在最好的團隊中，成員互相傾聽，對情感和需求極為敏感。事實上，這些見解并非全是谷歌原創，但這并不意味著谷歌的貢獻沒有價值。事實上，從某些情況來看，“員工績效優化”為我們提供了建設性方式，讓我們可以放心討論安全感、恐懼以及靈感。它還為我們提供了快速吸取教訓的工具，而經理人們曾花費數十年吸收這些教訓。換句話說，正競爭打造完美團隊的谷歌卻意外地證明了不完美的重要性，而且做了谷歌最好的事情：找出如何更快、更好、更富有生產力地創造心理安全感的方式。
羅佐夫斯基說：“擁有向人們證明這些事情值得關注的數據，有時候是引發他們認真關注的最重要步驟。不要低估給人們共同平臺和操作語言的力量。”
亞里士多德項目提醒我們，當公司嘗試優化一切時，有時候很容易遺忘成功經常建立在體驗之上的至理名言，就像情感交流、復雜對話以及討論我們想要成為的人以及團隊成員給我們的感受時，這些都是無法被優化的。羅佐夫斯基本人也在這個項目中受益匪淺，她說：“我在開會時犯了一個錯誤。如果在耶魯時，我完全不知道如何應對。如今，我只用30秒鐘互動，就可以化解這種緊張。”
羅佐夫斯基說，她希望團隊成員對她的感受敏感起來。她說：“我的研究顯示，跟隨直覺行動是對的。數據則可幫助我感受到安全，讓我去做那些我認為正確的事情。”
