輪值主持人：
路總曾經(jīng)是海爾筆記本事業(yè)部總經(jīng)理，兩年前他帶隊創(chuàng)辦雷神科技，成為海爾內(nèi)部的小微創(chuàng)業(yè)樣本。“雷神”成為游戲筆記本第一品牌之后，開始打造“游戲玩家一站式服務(wù)平臺”，同時在向游戲電競、游戲主播、游戲賽事、游戲視頻資訊等游戲領(lǐng)域拓展。
據(jù)我了解，雷神科技在不到兩年時間內(nèi)，已完成三輪融資，估值6個億;其中2015年銷售額達(dá)7億元，2016年預(yù)計銷售額達(dá)11億。
雷神的創(chuàng)辦，對于海爾轉(zhuǎn)型意味著什么?雷神何以能夠不斷突破自己的天花板、快速從小微變大微?后面有請路總做分享!
嘉賓 路凱林：
今天我跟大家分享兩部分的內(nèi)容。第一部分，是關(guān)于海爾內(nèi)部做了怎樣的變革，這有助于了解雷神。第二部分，結(jié)合雷神的發(fā)展，我自己的一些感悟，或許能對朋友們有所幫助。
海爾變革，小微登臺
海爾現(xiàn)在有兩個詞是非常重要的，第一個是創(chuàng)客，第二個是小微。這兩個詞在海爾內(nèi)部很火。為什么呢?
我清楚記得是在2012年12月24日，也就是海爾集團(tuán)28周年慶的時候，海爾提出了進(jìn)入第五個戰(zhàn)略化階段——互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略。
1、變產(chǎn)品制造平臺為內(nèi)部孵化平臺
在互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略提出以后，海爾面臨的問題是要有與戰(zhàn)略相匹配的組織，組織要與戰(zhàn)略相匹配。所以在2013年的上半年，海爾內(nèi)部首先提出了“創(chuàng)人”概念。
用張主席的話說，就是要把海爾這艘巨大的航空母艦變成一個超級艦隊，把海爾從一個制造產(chǎn)品的平臺變成一個制造“創(chuàng)客”的平臺，它生產(chǎn)的不再是簡單的產(chǎn)品，而生產(chǎn)的是一個個“創(chuàng)客”。他形象地比喻說，把原來的火車變成動車，每支艦有單獨(dú)的作戰(zhàn)能力，同時又是超級艦隊。
也就是說，海爾除了制造產(chǎn)品以外，未來可能也會成為一個投資平臺，因為在制造一個個“創(chuàng)客”和一個個“小微”公司以后，海爾集團(tuán)更多是以股東的身份和投資人的身份存在。
目前，在海爾的組織轉(zhuǎn)型里面，主要分兩類：第一類是轉(zhuǎn)型小微，第二類叫創(chuàng)業(yè)小微。那么這兩類小微有什么區(qū)別呢?
“轉(zhuǎn)型小微”主要是針對原有的產(chǎn)業(yè)，像冰箱、洗衣機(jī)、空調(diào)、熱水器等原來就有的業(yè)務(wù)。像這些產(chǎn)業(yè)不可能突然變換成“創(chuàng)業(yè)小微”、成為獨(dú)立的實體公司，所以這類小微叫“轉(zhuǎn)型小微”。
“轉(zhuǎn)型小微”具體怎么運(yùn)作的呢?集團(tuán)內(nèi)部對這些小微實行獨(dú)立核算，相當(dāng)于成立一個個的虛擬公司。
第二類“創(chuàng)業(yè)小微”，類似于“雷神”。這樣的“創(chuàng)業(yè)小微”是完全推向社會成立實體公司，實現(xiàn)社會化運(yùn)作，在運(yùn)作過程當(dāng)中要把“小微”通過相應(yīng)的機(jī)制變成某個行業(yè)里的“大微”，甚至獨(dú)立上市。
2、為戰(zhàn)略匹配相應(yīng)組織及保障機(jī)制
時至今日，像海爾這么大的企業(yè)，還沒有哪家有這么大規(guī)模的變革動作。事實上，在海爾整個變革過程當(dāng)中，是十分艱苦的，我個人從中有兩點啟示：
第一，進(jìn)入了“互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略”，馬上就要有相應(yīng)的組織去與之相匹配，沒有能夠落地的組織，戰(zhàn)略只能是口號。所以海爾在提出這樣的戰(zhàn)略以后，集團(tuán)內(nèi)部馬上就開始了組織上的變革，那就是組織的小微化。
第二，組織小微化以后，要有相應(yīng)的保障機(jī)制。因為有了相應(yīng)的小微機(jī)制以后，才能保證組織的良性運(yùn)轉(zhuǎn)，比如原來我們在集團(tuán)里邊的中高層，薪酬分配相對比較固定，但在小微以后，會多了更多的可能性，因為我們的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊在小微的公司里邊是持有相當(dāng)比例的股權(quán)，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊的利益與公司發(fā)展息息相關(guān)。
所以，這種變革，不是口號，不是“成立小微”就行了，而是真正能落地、能持續(xù)，這需要足夠的耐心。
雷神小微的軟硬兼施
雷神成立于2014年1月，到現(xiàn)在剛滿兩年三個月的時間，業(yè)務(wù)層面會主要聚焦于三個層面：
第一層是“硬件”：包括游戲本以及周邊硬件產(chǎn)品，目前的主要銷售渠道是互聯(lián)網(wǎng)渠道，像京東商城、天貓、官網(wǎng)，包括校園分期、銀行分期，雷神在這些渠道都是第一品牌。
2016年，我們在重點嘗試網(wǎng)咖O2O體驗專區(qū)和電腦城體驗專區(qū)，這是我們今年把線上、線下打通的新嘗試。
雷神在這個過程當(dāng)中是希望吸聚巨量粉絲。
第二層是電競產(chǎn)業(yè)：
在有一定的粉絲基礎(chǔ)之后，逐漸切入到電競行業(yè)。圍繞游戲競技，雷神現(xiàn)有兩支電競艦隊，一支是DOTA，一支是LOL，另外游戲主播、電競賽事及電競培訓(xùn)，也已經(jīng)在規(guī)劃中。
第三層是融合成為一個“游戲玩家的一站式服務(wù)平臺”，我們希望把硬件、軟件(雷神瀏覽器)和電競業(yè)務(wù)整合到一起，形成“神游TV”這個平臺，發(fā)展游戲視頻、游戲社交、游戲媒體及游戲分發(fā)，總之只要你想玩，找到雷神平臺，就可以一站式滿足。
從盈利模式來看，雷神最初是硬件盈利，未來更希望通過平臺流量來變現(xiàn)。當(dāng)然目前第二層雷神我們還在起步階段，到現(xiàn)在為止也僅僅走到了第一步。
小微變大微：顛覆性的九條感悟
結(jié)合雷神的發(fā)展過程，我提供幾個我個人的感悟，給大家重點做一個分享。
第一點，“小眾不小”。
在中國沒有小眾市場，小眾就是大眾。
對雷神來講，剛開始大家認(rèn)為玩游戲的人是少數(shù)，是一個小眾群體。
事實上銷售中你會發(fā)現(xiàn)，在中國所謂的“小眾”，可能已經(jīng)比得上國外的一個國家的大眾了，所以在中國沒有小眾市場。
第二點，捕捉“痛點”，C2B的模式開發(fā)產(chǎn)品。
對硬件來講，我們摒棄了在傳統(tǒng)時代“拍腦門”式的的產(chǎn)品開發(fā)模式，避免因產(chǎn)品滯銷形成庫存，最后導(dǎo)致產(chǎn)品死掉。在互聯(lián)網(wǎng)時代，產(chǎn)品開發(fā)模式一定是平臺級產(chǎn)品開發(fā)模式。
舉例來說，雷神現(xiàn)在有很多用戶交互的平臺，像QQ群、貼吧、論壇、微信、微博、瀏覽器、神游網(wǎng)等等，在這些平臺上用戶每天自發(fā)探討和討論跟游戲或硬件相關(guān)的話題。作為開發(fā)者就應(yīng)該利用這些平臺捕捉用戶對產(chǎn)品的需求，及時總結(jié)和發(fā)現(xiàn)用戶“痛點”。
這一點是我及其強(qiáng)調(diào)的，互聯(lián)網(wǎng)式產(chǎn)品的開發(fā)模式應(yīng)該是平臺級的產(chǎn)品開發(fā)模式，應(yīng)該是以敏銳捕捉到用戶的痛點為出發(fā)點的產(chǎn)品開發(fā)模式，而不是研發(fā)人員的自我想象。
第三點，尊重用戶。
在互聯(lián)網(wǎng)時代，我們一定以用戶為尊，要跟用戶零距離，為什么?因為在互聯(lián)網(wǎng)時代，任何一個不以用戶為中心的問題或“事故”，都可能會以無限大的聲量放大。
在傳統(tǒng)時代，可能一個消費(fèi)者對你不滿意，只能影響幾個人、幾十個人，但互聯(lián)網(wǎng)時代可能會影響幾千人、幾萬人甚至更多。
同時，互聯(lián)網(wǎng)時代的用戶，更希望得到尊重。比如說他們對某些產(chǎn)品提出了需求或意見，他們希望自己面對的這個品牌去采納，這樣他們會感覺到自己是“被尊重”，增加粉絲的粘度。
我舉幾個小例子來解釋。
第一個小例，“亮點的救贖”。
這是在雷神發(fā)展初期的一個小故事。最初雷神的屏幕并不是完全沒有亮點(暗點)的，當(dāng)時我們的邏輯很簡單，按照國家的標(biāo)準(zhǔn)，我的屏幕的暗點在三個以內(nèi)都是符合國家標(biāo)準(zhǔn)的。
當(dāng)時我們看到QQ群反饋回來的信息說，雷神的屏幕有暗點，當(dāng)時我們研發(fā)人員第一反應(yīng)就是，我的屏幕個別有亮點是非常正常的，所有的品牌都可能存在這個問題。
但是用戶的反應(yīng)是非常強(qiáng)烈的，他的意見就是：那你可以說符合國家標(biāo)準(zhǔn)，但是我需求的是完全沒有暗點的產(chǎn)品，你有你的國家標(biāo)準(zhǔn)，我可以不買你的!這件事，后來在QQ群里面不斷地發(fā)酵。
從此之后，雷神出的產(chǎn)品要求全部都是沒有暗點的，到現(xiàn)在為止敢于做到這個承諾的也只有雷神一家。這個事件被我們視為“亮點的救贖”。
第二個小例，“當(dāng)幸福來敲門”。
這是上海的一個用戶，也是雷神初期的一個故事。當(dāng)他拿到了雷神的產(chǎn)品以后，他非常興奮，他想打開去下載游戲玩了，但不管怎么樣，都下載不下來，非常著急，就在用戶群里面開罵，“這什么電腦，怎么回事?”
當(dāng)時我們創(chuàng)始團(tuán)隊的“左護(hù)法”正好在上海出差，當(dāng)時在群里看到這個信息以后，到上海的倉庫重新提了一臺電腦給上海用戶阿靖，當(dāng)晚送到了樓下。這個用戶穿著睡衣就下來了，他都不敢相信會有這樣的服務(wù)，他自己的反應(yīng)是，“簡直是神級服務(wù)”。本來他想，在群里邊罵完就完了。
后來這個用戶成了我們忠實的粉絲，他在我們后來各種交互陣地上，給雷神做了長長的評測。
以上例子或許會被認(rèn)為是“個例”。其實通過這些例子，我是想說：用戶需要感覺到被尊重，而尊重用戶也能夠帶來品牌的成長。
尊重用戶就是尊重市場，這是一種思維習(xí)慣，我們應(yīng)該把這種思維習(xí)慣貫穿到整個創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊。你到底是用戶為尊還是以你為尊?你到底聽誰的?這是一個很關(guān)鍵的問題。
第四點，在互聯(lián)網(wǎng)時代有一個規(guī)則，就是快速迭代。
在這個時代，速度是最重要的，完美并不是第一位的，也就是說這個時代的用戶是允許你犯錯的，但是你要不斷地去迭代升級，不斷地讓你的產(chǎn)品做得更好。
在過去，我們總是希望先瞄準(zhǔn)再開槍，但是在互聯(lián)網(wǎng)時代，這并不適用，因為當(dāng)你覺得瞄準(zhǔn)的時候，環(huán)境早已變化了，你的靶子也可能改變了。
現(xiàn)在的靶子是移動的，你永遠(yuǎn)不可能瞄準(zhǔn)，你能做的就是在射擊中瞄準(zhǔn)、校正、快速迭代。
第五點，針對受眾人群定位品牌調(diào)性。
有很多人經(jīng)常會問我,雷神的產(chǎn)品優(yōu)勢是什么?當(dāng)然我覺得產(chǎn)品本身固然非常重要，但是產(chǎn)品給消費(fèi)者的品牌感覺更重要。
比如說我們用手機(jī)，蘋果手機(jī)的常用功能，小米也有，魅族也有。現(xiàn)實中，我們更喜歡某個手機(jī)，并不是因為其中的某項功能，而是因為我們對品牌有更多的好感度，對品牌有更多的期待。
所以雷神在運(yùn)營過程當(dāng)中，非常注重自己的品牌建設(shè)，我們希望給消費(fèi)者的感覺是年輕的、時尚的、炫酷的，為此去年6月18日，我們搞了粉絲會，我們帶著我們的粉絲去開飛機(jī)，我們叫“帶你裝逼，帶你飛”。我們后來還帶著我們的粉絲去潛水。
我想說的是，在做硬件產(chǎn)品的時候，不能簡單地把產(chǎn)品的配置羅列起來，陳列給市場，而是更多要把這個產(chǎn)品的某些內(nèi)涵展示給市場，這就是所謂的“品牌塑造”。
第六點，借勢熱點。
雷神在2015年5月份做了一次產(chǎn)品眾籌，當(dāng)時在眾籌比較熱的時候，我們一個“911M”產(chǎn)品的眾籌實現(xiàn)2829萬的眾籌金額，打破了當(dāng)時中國眾籌的紀(jì)錄。
這種行業(yè)熱點，通常機(jī)不可失失不再來，我們把握住熱點，會事半功倍。
第七點，敏銳抓住變化。
消費(fèi)者的購買習(xí)慣和消費(fèi)習(xí)慣在不斷發(fā)生變化，我們需要敏銳捕捉到它。
舉例說，比如購買渠道在變化，最初從大商場購買、連鎖家電賣場購買，后來逐漸過渡到京東、天貓等電商平臺購買，再到逐漸接受分期渠道、甚至網(wǎng)紅銷售渠道購買，這個過程當(dāng)中，消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣和購買習(xí)慣是在不斷發(fā)生變化的。
如果你捕捉不到這種變化，你就會很容易陷入到迷茫當(dāng)中。
相反，如果你現(xiàn)在的銷售渠道只是關(guān)注到了京東、天貓，可能你面臨的危險就是增速放緩甚至下滑，你就會莫名地焦慮，甚至?xí)岩勺约旱漠a(chǎn)品。
或許只是因為渠道已經(jīng)無法滿足你的增長要求，卻可能因此讓你做出錯誤的決策。
第八點，想借力，需要更開放。
我們正在進(jìn)入第二層、第三層業(yè)務(wù)的探索，我們?nèi)绾蝸肀Ｕ献约旱哪繕?biāo)實現(xiàn)?對此我也有一些思考和感悟。
今天的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊，一定需要更開放的心態(tài)。
比如引入資本，最重要的一個原因，不光是資本的開放，更是資源的開放。
雷神現(xiàn)在已經(jīng)開始做第二層、第三層的業(yè)務(wù)了，但這些業(yè)務(wù)未必是我們擅長的，或者說未必是現(xiàn)在的能力能支撐的，在這個過程當(dāng)中，雷神引入的不只是投資，更重要的是引入大量的資源。比如風(fēng)投方可能帶來和牽線相關(guān)合作的資源。
換句話說，不缺錢、缺資源的時候，也是可能需要引入投資的。引入投資是一種借力，借力來整合更多的資源。
比如團(tuán)隊的開放，也是非常重要的。我們正在嘗試“共創(chuàng)”的做法，就是我們跟外部的游戲愛好者的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊，以小小微的形式，以新的合資公司的形式，一塊來打造這個游戲生態(tài)。共創(chuàng)共享，彼此受益。
當(dāng)然，雷神自創(chuàng)辦之初也借力了大平臺的力量，比如海爾自有的一些資源，售后、物流、供應(yīng)鏈甚至是管理經(jīng)驗、管理平臺等等。
第九點，想創(chuàng)新，就要“將軍趕路不攆小兔”。
環(huán)境多變，企業(yè)需要不斷微調(diào)整自己的戰(zhàn)略，戰(zhàn)略在實踐當(dāng)中不斷地做一些變動和調(diào)整是必需的?，F(xiàn)在所謂的幾年戰(zhàn)略、多年規(guī)劃，意義已經(jīng)不大。
其實，雷神在只做第一層的時候，我們感覺輕車熟路，感覺找到了互聯(lián)網(wǎng)的脈搏，但是越往前走，要做第二層、第三層業(yè)務(wù)的時候，我們發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)越新、越走越難，甚至?xí)岩蛇@個到底對不對。
但是無論你如何懷疑，一定不能猶豫，必須堅定地往前走，因為你只做你擅長的事，只做容易的事，一定會很容易去被對手超越。
在再創(chuàng)業(yè)的路上，我們可能會失去很多，但我認(rèn)為這都是正常的。正所謂“將軍趕路不攆小兔”，我們圍繞目標(biāo)堅定地往前走。
（以上內(nèi)容來自于百商有料幫的群內(nèi)分享。百商有料幫是由速途網(wǎng)絡(luò)與百商會，聯(lián)合創(chuàng)辦，國內(nèi)最具活力的企業(yè)家學(xué)習(xí)型社群。群內(nèi)聚集來自各行業(yè)創(chuàng)業(yè)新銳，資本市場掛牌企業(yè)的董事長，跨國企業(yè)的管理操盤手，以及知名企業(yè)營銷/市場/品牌總監(jiān)等。除了每周三的大咖分享，群內(nèi)更有熱點活動直播、大牌路演、當(dāng)下熱評等線上線下結(jié)合的活動，已經(jīng)成為企業(yè)家群體中有分享、有探討、有點評、有合作的24小時移動智囊團(tuán)。）
