從每天0單到300多萬單，美團外賣只用了不到三年。

　　美團外賣起步初期，外賣領域被餓了么獨霸天下。目前美團外賣在市場份額、活躍用戶數方面的優勢逐漸明顯，餓了么緊隨其后。

　　在外賣領域，美團外賣是如何狂飆突進成為行業領先者?新媒體《新經濟100人發表《美團外賣兩年300萬單怎么做到的?》，披露了美團外賣成就霸業的整個過程。

　　筆者總結這篇報道可以發現，美團外賣成功并非偶然，而是依靠以下這五個心法，成就了今天的霸業。

　　心法1：順勢而為

　　王興認為：“一個行業某個關鍵要素產生5到10倍變化的時候，行業可能有百倍的爆發。”

　　外賣就是如此，過去很多人做外賣都失敗了，關鍵原因是智能硬件技術、普及程度不夠。這個問題在2013年不再是問題了。

　　于是美團外賣決定順勢而為。2013年9月美團外賣立項。剛開始美團外賣產品不完善：不能軟件自動接單，沒有上傳門店信息的后臺，熬夜加班錄入菜品。

　　王慧文認為，早期業務需要做得盡善盡美才能發展起來，證明趨勢沒起來。真正趨勢起來的時候，共同特點是產品很糙也能快速獲得消費者認同。機會來了你就要勇于投入，而不是縮手縮腳。

　　正是因為這樣的順勢而為，美團外賣發展迅猛。

　　心法2：善于激勵

　　對于一個不可能完成的目標，管理者要善于激勵，激發團隊潛力，從而達成目標。美團外賣2014年初制定了峰值訂單為40萬單，加上有誘惑力的獎勵，最終激發了員工的潛能，完成了目標。

　　不具備先發優勢的美團外賣快速跑馬圈地，2014年實現峰值訂單20萬單，王慧文提出新目標，30萬單!城市經理high起來，報出了40萬單的目標。

　　王慧文承諾：做到40萬單，3年后大家還在這里，每人送一個白金戒指，再加期權。

　　40萬單如何實現?原美團外賣的沈鵬測算，要開設60個核心城市，將40萬單的任務拆到60個城市經理身上，于12月初完成，計算每個月訂單峰值應該達到多少，以此制定出KPI考核體系。

　　在KPI的刺激下，城市經理想方設法，有人主動去校園推廣，發現獲取用戶成本很低，訂單量起來得快。最總完成了目標，這些方法還被推廣出去，并且做成“標準作業程序”。

　　心法3:控制成本

　　與同行相比，美團外賣獲得一個用戶的成本是最低的。在對手瘋狂打補貼戰的時候，美團外賣并沒有一味跟進，而是把控制成本放在首位，最終卻贏得了更大的市場。

　　2014年4月，美團外賣從成都高校入手，搶占高校市場。 9月開始，雙方進入燒錢階段，最夸張的時候，行業里甚至出現了滿25元減24元的補貼。

　　于是美團外賣決定給出每月預算，錢花完了就停止活動，直接裸奔。規定出來之后，有些城市到月底就沒有補貼活動了。地推被逼著想各種招數：和商家想法設法拉近關系，說服對方多承擔一點補貼;發傳單的頻率更高了，多曝光。

　　加之對手處理刷單問題的策略失誤，美團外賣推出了簽獨家商家的策略。總部給下了死命令：簽不了10個的就扣KPI，10個全簽下來的有獎勵。美團外賣由此沖了上去：2014年底，美團外賣覆蓋了2600個學校院區。

　　2015年12月，美團外賣日均訂單突破300萬單。

　　心法4:誠信為先

　　是否誠信，決定著一個企業能走多遠。

　　2014年10月的燒錢大戰大戰時，美團外賣和餓了么雙方日均訂單量都沖到八九十萬單。誰先沖上百萬單，都能振奮團隊士氣和提升公眾品牌形象。

　　但是美團外賣已經接近百萬單時，發現有刷單的存在，是先把反刷單給研究清楚，再沖擊百萬單，還是沖擊完百萬單再反刷單?

　　這時候，雙方數據差距很小，誰先公布就能在士氣上打擊對方。美團外賣內部多次討論，覺得一定要實事求是。刷單這件事，一定要第一時間趕緊杜絕。于是放緩了活動力度，不和餓了么爭了，快速理清如何反刷單。

　　2014年10月8日(周三)，餓了么公布過百萬單。該周末，美團外賣訂單是98萬單;第二個周末是99萬單。當時還在美團外賣的沈鵬說，大家加油，每天多付出10%，下周末一定過百萬單。結果數據出來是，99.9萬單。很多人說，咱們能不能說自己過百萬單啊?都兩周了，再沒過大家多丟人啊?內部討論的結論是，還是得實事求是。

　　2015年年底，沖擊300萬單的時候，又出現這種情況，第一次還差1萬單，第二次還差1000單。這時候團隊已經擴大到5000人，很多人沒有經歷過沖擊100萬單的事，于是又拿出來討論，為什么我們不能說已經沖到了300萬單?最后的結論照舊：實事求是。

　　“我們不能忽悠，必須通過雙手拿到結果，而不是用嘴拿到結果。如果每次都差一點，你吹牛實現了，我相信這個團隊未來面對任何事情都不會全力以赴。”沈鵬說。

　　心法5:找到對的人

　　2014年底，美團外賣需要改善運營體系。但是找到對的人來推動此時，并非易事。王慧文說。他花費了8個月時間招來運營總監，原本他想在零售行業找，發現沒有能勝任的人，又想在互聯網行業找，發現能勝任的都晉升到天上去了，沒法打動他們。

　　受人啟發，他決定去麥肯錫、貝恩、波士頓這三家咨詢公司挖人。對于這幾家咨詢公司的人來說，職業規劃是很清晰的，要么做咨詢公司的合伙人，要么去做投資，要么去大公司的戰略部門，加入公司做運營崗位是不常見的職位選擇。

　　王慧文花費大量的時間和對方溝通。來了之后，他們負責從各種業務數據里分析業務問題，例如300多個城市，每個城市該放多少人，他們有一套模型來分析。

　　王慧文認為，這是很重要的成本控制和精細化運營，可能還沒那么精細，但在這個行業這個階段，已經比別人精細很多了。王慧文說，戰略、人，這兩問題解決了，他就可以去睡覺了。

　　王慧文稱現在沒有補貼的訂單超過一半，“要是一單補貼5元錢，王興還不把我給解雇了?你以為我們倆就是靠兄弟感情維系到今天?”補貼在初期有用，但效果不斷下降，最終比拼的還是服務體驗。

　　美團外賣正是找到了對的人，加上正確的策略，才步入了發展的快車道，繼而成為行業領導者。