畢業于北京工商大學的梅超是大眾點評老員工，個子不高，卻異常干練。

　　2016年，梅超的人生出現了兩個重大變化:一是二胎降生，他成為兩個孩子的父親;二是他開始從內心告別工作多年的大眾點評，以新美大到店餐飲事業群CBD事業部負責人的身份重新上路。

　　“與這個世界交手多年，你是否光彩依舊，興致昂然?”他在自己的一條朋友圈中這樣感嘆。

　　自從2015年國慶期間美團與大眾點評宣布從相殺到相愛，合并成立一家新公司，擺在這家公司面前的艱巨挑戰便是隨之而來的整合。

　　相比于同一年發生的58趕集、滴滴快的和攜程去哪兒的合并，美團大眾點評的合并涉及到3萬多名員工、1000多個城市和300多萬商戶，無論是合并涉及到的員工數量、交易規模，還是業務復雜度，其整合難度都遠超其他合并案。

　　更何況，合并之前兩家公司長期激烈廝殺，地推戰、補貼戰、輿論戰、融資戰、挖角戰……，打得難解難分、消耗巨大，雙方有很深的對立情緒。

　　如今，新美大從合并到整合已經半年。整合的效果如何?進展到什么階段?面臨哪些問題和挑戰?外界一直無從得知。

　　過去一個月，小飯桌探訪原美團和點評眾多一線和中層員工，發現這場合并難度之大超乎想象，被改變的不僅僅是梅超一個人。

　　不過，合并卻也沒有出現不少業界人士預料的人事動蕩、大規模離職和裁員現象，兩家公司明確了管理和指揮體系后，已基本完成系統的融合和客戶等資源分配。

　　雖然半年的整合時間尚短，還難以斷言整合成敗，但新美大的案例無疑具有重大價值和借鑒意義。如果這場合并最終取得成功，這將一定是商業教科書中不可多得的成功案例。

　　一笑泯恩仇，那都是江湖上的個人英雄故事。

　　對于相互間曾經激烈廝殺的美團和大眾點評兩支團隊而言，要成為一家人，一是內心的相互敞開與認可，二是必須建立新家庭的游戲規則。

　　合并前，梅超是大眾點評華北省負責人，管理5個省級區域，2000多號員工。他告訴小飯桌，去年10月底他與幾位大區負責人就收到通知，將在11月中旬與美團方面的團隊開會確定到店餐飲業務的合并方案。

　　在新美大事業群中，到店餐飲是公司最基礎的業務，也是之前美團點評兩家公司PK最激烈的業務。因此是新美大整合的重中之重，到餐業務的整合成功與否直接決定了這兩家公司在經過資本合并后，能不能真正成為一家人。

　　而其中有三件事特別重要：一是指揮權，在新美大業務覆蓋的1000多個城市中，有300多個城市美團與大眾點評都駐扎了地推團隊，合并后誰說了算?二是美團和大眾點評的到店餐飲商戶加起來去重后有100多萬家，合并后這些商戶如何分配?三是由于商業模式不同，兩家公司員工的做事風格、調性有許多差異，能不能做到“人和”。

　　對于這些問題，新美大到店餐飲事業群總裁干嘉偉沒有采取快刀斬亂麻的整合做法：直接宣布到店餐飲事業群架構、匯報條線和整合方案。如果心存芥蒂、沒有信任，就算表面上整合到了一起，也沒辦法產生真正的合力。

　　在此前長期的激烈競爭下，美團和大眾點評雙方對彼此的認知都存在一些偏見，甚至妖魔化，會給對方貼一些標簽。比如美團認為點評怕吃苦，小資，沒有戰斗力;點評認為美團比較low，比較野蠻，有狼性。

　　因此，要整合的話，首先要求雙方團隊對歷史要有正確的認知和看法，相互看不上沒法在一起過日子，“必須要把這些沒來由的誤解、敵視，盡可能消滅掉。”一位新美大內部人士說。

　　據悉，在美團大眾點評宣布合并后不久，干嘉偉就一個人來到上海，在一個會議室里，與大眾點評的20多位骨干進行了2天的封閉長談，從兩家公司的歷史、文化，一直談到雙方盈利模式的差異。目的就是統一認識，首先建立信任的基礎。

　　兩家公司的模式差異很明顯。大眾點評是信息加廣告的模式，面對的客戶很多都是大企業的營銷總監，因此專業度和個性化服務比較強，也重視著裝。而美團是2010年成立，從生出來那一天起就是千團大戰，而且美團模式不是廣告模式，它走的是傭金模式，說白了就是靠把海量的商家堆上來，是大規模偏標準化的業務模式。

　　所以相對而言，美團要求執行力更高，而點評的模式要有格調和更高專業度，不同風格是過去兩家公司的模式所決定的。

　　干嘉偉在現場說，美團和點評相當于一個是爸一個是媽，新美大是他們生的孩子，誰也別去說你爹丑，你媽笨，一定是吸收了雙方優點，更適應新環境。

　　長談的效果很明顯。聊到后來，大家緊繃的心情都輕松下來。據說，干嘉偉作為美團地推鐵軍的靈魂人物，大眾點評的這些骨干們心中本來都有固定的形象認知，這次才發現原來“阿干還挺儒雅的”。

　　在與大眾點評的團隊長談取得信任之后，干嘉偉又立刻把美團的團隊叫到上海，就整合的幾個核心問題，一起關門討論了三天。

　　由于整合涉及到指揮權與客戶資源分配，新美大到店餐飲事業群的合并方案可以形象地比喻為“土改”。

　　“土改”要確定的，一是城市經理哪些合并，哪些分治;二是所有區域經理、大區經理把兩套班子并成一套班子，再就是客戶資源的分配。

　　對于城市經理的指揮權，這次閉門會議達成的原則是：

　　一，雙方市場和團隊實力相差懸殊的城市，弱的一方直接并入強的一方;

　　二，實力相差不那么懸殊、勢均力敵的城市，采用共存方案，依照商圈或地理位置將區域一分為二。

　　客戶分配是最為復雜和關鍵的問題。對銷售而言，就跟農民分配土地一樣，村里面的地原來兩個公社，現在合并成一個公社，兩個村合并成一個村，所有的宅基地、農地，包括肥田瘦田、旱田水田重新劃分。

　　聽上去輕描淡寫，但對上萬的一線員工和區域經理來說，分配直接關系到個人利益和考核，也關系到新公司的收入。其中的復雜程度和挑戰都很大。

　　因此，客戶的分配需要一個公平的規則。假如AB兩個銷售共同分管一個地區，A的業績是200萬，B的業績是100萬，那合并之后就按照三分之二和三分之一的原則分配客戶。

　　三天會議之后，新美大到店餐飲事業群的一線銷售團隊陸續停止了競爭和補貼大戰，一線的整合和“土改”正式拉開了帷幕。

　　新美大到店餐飲事業群相繼成立銷售一部、銷售二部和銷售三部。銷售一部和二部以原美團南中國區和北中國區為主，原點評的7個省中有四個省被劃入其中，另外三個省組建銷售三部，直接向干嘉偉匯報。在這場變革中，梅超交出了原點評的華北區，安撫完隊伍，他被任命為銷售三部京津大區的負責人。

　　今年3月1日，新美大到店餐飲事業群將銷售一部、二部、三部重新規劃為南中國區、北中國區和CBD事業部，南北中國以原美團負責人主導，區域上主要在二三四線城市;CBD事業部以原點評的人馬為主，下轄京津大區、上海大區、華東大區和廣深大區，分布在一線城市。同時，梅超也由京津大區負責人升職為整個CBD事業部的負責人。

　　2015年底，很多媒體開始關注新美大的合并進展。外界發現，在有些城市，美團的團隊合并了點評團隊，另一些城市點評團隊合并了美團團隊。

　　“經過半年時間，明確了管理和指揮體系，基本完成了系統的融合和資源的分配，雖然還不能確定說雙方團隊已經完全像一家人了，但至少從原來那種相互敵對有很深成見的狀態，成為能在一間辦公室里一起討論工作，一起聽意見了。”新美大到餐業務的一位內部人士告訴小飯桌。

　　對于新美大來說，在進行“土改”的同時，還有兩個關鍵問題是必須面對的，也是合并順利進行的基礎和保障。

　　一是，美團和點評在到店餐飲領域，一線地推存在明顯的人員重疊和冗余，合并的同時是否需要進行裁員，又如何保持隊伍穩定?這是雙方員工尤其是大眾點評側一線員工關心和敏感的問題。

　　二是，美團和大眾點評業務的技術后臺，完全是兩套系統，在數據統計方面的口徑并不一致，業績數據的統計、流轉與結算后臺必須納入同一套系統，否則會導致混亂。

　　對于第一個問題。新美大沒有選擇裁員，而是通過向其他事業群轉崗進行分流。2015年11月，到店綜合事業群等在內部發布招聘需求，三個月的時間內有三四千人轉到了麗人、結婚、酒店旅游、外賣等板塊，避免了出現大規模的人員動蕩。

　　“否則公司人多了就裁，人不夠再招，那員工也可以說今天隔壁多給兩百塊我就走，明天你漲了我再回來。”一位點評側員工對小飯桌說，公司如果對員工沒有這種責任感，那也很難要求員工對公司有忠誠感。

　　為了保證整體員工的穩定，新美大還在內部推出了維持隊伍穩定的一項硬性規定，要求合并之后任何一方不管是美團城市經理，還是大眾點評城市經理，在兩個月內如果團隊離職率超過40%，城市經理將被下崗或降職。多管齊下保證了涉及員工人數眾多的這次合并和客戶再分配，雖然有些人員波動，但沒有出現大規模離職。

　　對于后臺系統的打通，是合并之初王興就考慮到的問題。去年11月初，王興發布的新美大高管中，原大眾點評CTO羅道鋒被任命為技術工程及基礎數據平臺負責人，負責公司云平臺、數據平臺、基礎架構、運維平臺及服務、信息安全等，羅道鋒同時還兼任到店餐飲事業群技術負責人，目的就是打通美團與點評的后臺系統。

　　系統打通的原則，首先是要確保合并之后整個新美大用戶體驗不能低于合并前的狀況，包括對商家端的可用性，對消費者的可用性，對銷售團隊的可用性，先解決基本體驗，然后再去優化迭代。

　　但即便如此，由于雙方系統后臺的打通挑戰很大，至今都沒有全部完成，“涉及到上萬人的結算，非常復雜，但最困難的時候已經過去，12月土改如火如荼的時候，業務分割過來，但兩邊數據定義都不一樣。”一位業務主管告訴小飯桌。

　　據了解，今年2月在美團和點評的后臺系統打通后，餐飲商家使用美團開店寶，實現了在后臺管理美團、點評兩個APP的訂單，不用再不停切換。對一線BD來說，目前已經可以實現一個系統上單，兩個平臺展示。

　　“合并確實太復雜，不是很多業務簡單一加一的過程，里面有很多細節，沒有可以借鑒的東西。”作為前點評員工，梅超認為回過頭來看整個合并思路是對的，只是對技術的底層合并有點樂觀了，“可能銷售團隊的合并跑在技術合并的前面。”

　　為了確保系統過渡期間，一線銷售員工的收入不會因為系統數據融合而受到影響，新美大給員工設置了兩個月的保護期，期間員工收入按照合并前一段時間的平均值來支付。

　　四，美團點評未來的融合還有很長一段路要走。但大部分接受采訪的人士認為，接近半年的合并整合已經取得了階段性成果，兩家公司合并所期望產生的一加一大于二的效果在市場層面也開始顯現。

　　上述到餐業務主管表示，合并之后最簡單的成果，就是兩邊無畏的市場補貼大戰已經停掉了，而且降了不止一個數量級，比如原來兩邊加起來一個月市場費用要上億，現在可能也就是百萬級別。這就像原來是一列火車，一個是往這頭拉，一個往那頭拉，現在兩邊團隊已開始往一個方向拉火車，總的市場份額穩中有升。

　　不過，除了內部整合，外部的挑戰仍然不可忽視。新美大還必須要面對阿里口碑、百度糯米的直接競爭。4月底，百度搜索公司總裁向海龍就公開宣布，百度糯米絕大多數行業將永久免收傭金，為商戶量身打造本地生活服務O2O完整解決方案，頗有向新美大發起挑戰的意味。

　　廣深大區區域經理羅興告訴小飯桌，在深圳關內，支付寶正在投入重兵進攻城區，與新美大在商圈展開直接競爭。在關外，百度糯米則用保底等擴大市場份額。

　　幾乎與此同時，一個有關新美大提高婚紗、按摩、美甲、理發、健身、KTV等行業店家傭金和上架費的新聞也持續發酵，并由此批評到店餐飲業務整合后，對供應商進行壓榨。

　　在采訪中，新美大多數員工都表示，這件事情背后有不少人為炒作的因素，而且百度所謂的免傭金并不包括消費頻次最高的餐飲業務，免收傭金的品類大多是才剛剛上線還沒多少交易的新業務，有故意混淆之嫌。

　　經歷過陣痛和摸索，新美大的整合看上去取得了階段性成果，但真正融為一體的路還很長，“除了整合的掃尾工作，如何幫商家提高效率，比如說在線的點餐、排隊、客戶管理等，讓服務更加精細化，也會是下一步重點。