自2008年上市，樂視便是一家與主流互聯網行業格格不入的公司。賈躍亭和他一手建立的樂視帝國，并非典型意義上的創業成功勵志故事，超前的商業模式、撲朔迷離的財務、備受爭議的股價、真相成謎的政治傳聞、大起大落的傳奇經歷，交織在一起，無形之中營造了與外界的隔閡和距離。

　　盡管賈躍亭今年開始多次出現在公開演講場合，但除了為樂視站臺造勢，他并未打算真正融入國內互聯網圈子，和他一樣孤獨的，是“生態化反”、“開放的閉環”等專屬樂視的術語，這些樂視內部人士堅信不疑的理論旗幟，在外界看來更多是笑話。

　　短短幾年時間，樂視從一個第二梯隊的視頻網站躋身互聯網大公司的行列。樂視塑造的外部品牌和內部文化，是維持這個商業機器運轉的重要一環，對外，樂視需要以創新顛覆者形象，來贏得資本市場的青睞;對內，需要共同信仰，來調動管理層和員工的激情、戰斗力。

　　樂視究竟如何炮制出自己的品牌和概念?又是如何籠絡人才高管、獲得員工認同?欣欣向榮的背后又有哪些暗流涌動的危機?

　　概念和生死

　　“你化反了嗎?”這句話正成為外界向樂視員工打招呼的玩笑用語。生態和生態化反，開始大規模出現在樂視官方口徑，是在2013年年底。賈躍亭提出“平臺+終端+內容+應用”產業鏈垂直整合的樂視生態模式，推出超級電視和盒子、收購花兒影視等策略都不斷推動了樂視股價上漲。

　　2014年底，賈躍亭滯留海外后回國，樂視隨后開始了新的大舉擴張。12月，樂視對外宣布了“SEE 計劃”(Super Electric
Eco-system超級電動生態計劃)，向外界證實要開始造車。

　　2015年3月，樂視宣布成立音樂公司時，“生態化學反應”的概念被引入到業務介紹中。當月的最后一天，賈躍亭發出微博，“生態化反”一詞第一次出現在公眾視野中。賈躍亭多次指出許多蘋果手機在工業設計、用戶體驗等缺陷，為樂視手機造勢。

　　同樣，為了抨擊蘋果而生的詞匯還有“開放的閉環”。這個看似矛盾的詞組被樂視賦予了全新的意義。2015年4月，樂視超級手機正式發布，賈躍亭再度發布致蘋果的公開信，對蘋果的封閉模式提出了質疑：“開放是大勢所趨，封閉在未來不可能取得成功。保證極致的體驗，需要閉環的化學反應。所以，開放的閉環才是未來的方向。”

　　我們很難從近年來國內外的其他品牌身上看到這種手法。國際品牌擅長觸碰人性，國內品牌則多強調性價比和功能，即便是靠饑餓營銷和社會化營銷取勝的小米也鮮有炮制這樣的概念。

　　而對于自己打造的概念，樂視也閃爍其詞。“生態化反和開放閉環是樂視團隊的共同思想結晶”，樂視官方向騰訊科技強調：“樂視集團并不是以某一個詞為工作重點。”

　　但事實上，賈躍亭深諳輿論之道。據樂視前員工透露，賈躍亭每周都會和各個業務線的負責人一起開會，他特別重視營銷概念的制造，生態化反、開放閉環、北洛硅等業界耳熟能詳的詞匯，大都出自賈躍亭本人。

　　樂視生態一直強調的是“平臺+內容+終端+應用”垂直整合的完整生態系統，不過樂視的生態概念有些牽強。各個業務之間的必然關系并沒有那么深。“如果說都是會員就可以看作一個生態的話，那么任何一家公司都可以把自己不同的業務生拉硬拽到一起了。”一位行業人士認為：“你說樂視汽車和網酒網的紅酒有什么生態關系?”

　　當然，資本市場并不這么認為，國內諸多基金和股民，對樂視打造的模式概念一直是趨之若鶩，超級電視垂直整合模式的成功，更是為他們注入強心劑。這也是樂視成為創業板明星公司的關鍵所在。

　　2014年1月，樂視網市值從三年前的48億元沖到410億元高位，成為創業板市值最高公司，賈躍亭也躍升為創業板首富。在很多國內上市公司分析人士看來，樂視最成功的一點在于，把公司成長路徑、策略、邏輯要策劃得非常好，讓投資者和分析師眼前一亮，看到未來業績良好成長的希望。

　　而樂視也通過廣告、高頻度的發布會和投資者交流會，讓顛覆者的品牌形象深入人心。

　　事實上，樂視還真的打動了調研過上百家公司的機構投資者。在樂視網市值一路高漲的過程中，機構投資者是不可忽視力量。在2014年二季度，共有42家基金持有樂視網股票，占總股本的6.94%。

　　同時，機構投資者的參與也調動了普通個人投資者對樂視的投資熱度，對于樂視網的市值影響很大。

　　而維持高市值高股價，是事關樂視生死存亡的大事。近幾年，為了獲取發展資金，賈躍亭持有的樂視網股權一直大量質押在外，一旦股價下跌觸及平倉線，引發連鎖反應，樂視目前復雜的資本鏈條將無法維系，最終可能導致整個樂視帝國的崩塌。

　　許以未來 套牢高管

　　樂視所造的商業模式和概念，并非只是停留在“忽悠”階段，賈躍亭最重要的挑戰，是需要建立起利益一致的人才體系、管理體系，真正為外界呈現其野心和夢想實現的可能性。

　　樂視汽車、樂視手機、樂視體育，如今樂視生態中的重要組成部分，都是在2014年賈躍亭長期滯留海外，樂視風雨飄搖的時候，開始搭建起了業務架構和團隊。

　　在樂視的最低谷時期，樂視汽車負責人呂征宇當時正處于被說服加入的節點，他接受《福布斯》采訪時回憶稱：“說自己一點疑慮和擔心都沒有，肯定是假的。”但2014年10月，他在香港和尚未回國的賈躍亭聊了三個小時之后，最終決定加入樂視。“因為我見到了賈躍亭這個人。他很真誠、坦率，我選擇相信他。”

　　同樣在2014年年底到2015年年初，還有許多業界高管加入樂視。11月，原新浪體育頻道合作總監于航加盟樂視;2015年1月，原聯想集團副總裁馮幸加盟樂視，擔任樂視控股高級副總裁和樂視移動智能公司總裁，此外還有聯想集團聯通業務總經理董志升、聯想集團運營管理總監崔戰良以及微軟北亞及大中國區售后運營部高級經理綦濱。

　　樂視在招攬人才上究竟有什么獨到之處?首先，樂視為處于瓶頸期的傳統行業高管描繪了一個新的事業版圖，其次，來自各個業務板塊的股權和優厚的薪資。

　　據了解，為了理順各個業務板塊的利益機制，賈躍亭還制訂了管理層雙重持股的架構，這意味著高管不僅持有自身業務板塊股權，如果其他板塊業務高速成長，他也可以從中分享到增長的紅利。

　　“每個新項目，做到一定階段，我會拿出30%-50%股權送給團隊成員，然后再拿出剩下的60-70%送出去。” 賈躍亭曾告訴騰訊科技。

　　根據樂視網首期股票期權激勵計劃第一個行權期行權情況公告，公司高管鄧偉、高飛、金杰、吳亞洲、雷振劍、楊麗杰分別獲得37.544萬股、31.768萬股、25.27萬股、21.66萬股、14.44萬股、31.768萬股。而這些股票，按照現在樂視約46元的股價，這些股票價值幾乎都在千萬以上。其中，吳亞洲是樂視云的CEO，雷振劍是樂視體育的CEO。

　　客觀來說，賈躍亭設計的股權激勵策略，不光讓高管在自轄業務中有利益牽扯，同時也把高管編入整個樂視集團中，保證了單個項目高管和集團公司利益一致。而另一方面，新項目前期不融資的策略，保證有更多股權給團隊。

　　而這些高管在原有的公司或許難以取得職業突破，這時的樂視反倒成為了一個大舞臺，賈躍亭能把足夠的頭銜給到他們。雖然樂視整體風險看上去較大，但樂視網的股票、工作價值和薪水都是他們選擇樂視的理由。

　　底層文化崇拜

　　動員基層員工，則比籠絡高管要困難得多。

　　張瀚是樂視的普通底層員工，入職之后，他迎來了第一場關于樂視生態的培訓。“生態化反一直都在強調，不定期就會有郵件、講座。雖然這個概念聽起來有點兒傻，但我個人來講，內心還是比較認同的。”

　　張瀚告訴騰訊科技，在樂視確實是全員持股，入職轉正都會有。“每人的比例不同，基本按照年限職位劃分，各自的比例都是相對保密的。需要供職滿夠年限，沒夠年限的話不會兌現。是雙重控股，但上市之后兩者取其高，只兌現一個。”

　　賈躍亭曾透露，50%以上樂視人都同時持有兩種股權，一個是樂視生態股權，一個是垂直業務股權。這兩種甚至多種股權激勵的融合很好地解決了整體與團隊的問題。

　　這樣的計劃對于職場新人來說是利益與歸屬感的雙重誘惑，而像樂視這樣年輕的公司來說，這樣的激勵有一定效果。

2015樂視網員工年齡分布情況

　　從工資待遇來看，根據看準網對樂視403份樣本的數據統計，樂視基層員工的平均工資在11720元/月的水平，其中軟件開發工程師平均月薪在12180元，比同行業高出45%;產品經理平均月薪11825元，比同行業高18%。

　　樂視給普通員工的工資水平在國內互聯網公司中只能算是中等，加之期權有限，單純靠物質利益并無法將他們綁定。而除去務實的工資和股權，樂視還有一樣東西值得研究——“使命感”。

　　“夢想、使命、愿景，要求加入樂視的人不是為錢加入的，只有使命感才能抗住巨大壓力。” 賈躍亭在一次公開采訪中說。

　　為了培養這種使命感，樂視為員工們準備了一系列的“生態型人才培養機制”。根據騰訊科技從其他公司人力資源部對樂視的研究資料，樂視的人才培養機制有以下五個特別項目。

樂視的人才培養機制

　　在各種培訓、股權激勵的影響下，樂視人呈現出一種異于其他公司的精神面貌。

　　以上截圖只是樂視員工日常朋友圈的一小部分。“公司處于上升階段，我也蠻自豪的。所以轉發出來秀一下。”8月1日，滴滴Uber合并，而局外人易道用車異常激動，當天，易道員工小金就連發7條朋友圈，從《滴滴Uber和易道提前完成KPI》到《像易到一樣去戰斗》，激動澎湃的內心感受在字里行間傾瀉而出。而在樂視收購易道之前，這位姑娘的朋友圈更多的是自己女兒的照片。

　　當然，樂視員工上述工作狀態，或許也存有假象。據了解，一些樂視部門要求員工在朋友圈轉發樂視的最新動態，要是不發的話會有懲罰。“說會檢查，也說會有經濟上的處罰措施，但我也沒聽到過身邊有誰因為沒轉受處罰。”樂視體育一位離職員工告訴記者。