融創中國并購融科智地開發業務，雙融相會讓中國房地產市場在金九銀十的熱鬧中又爆出了一樁大事。

　　聯想控股與融創中國相關協議顯示，聯想控股將向融創房地產集團轉讓融科智地除與融科資訊中心園區有關資產負債權益之外的全部資產，交易涉及金額約為136.5億人民幣，在近期并購頻發的地產行業，成為外界非常關注的焦點事件。

　　而本次并購的商業意義更是遠超地產范疇，此次并購更是讓外界感受到，在中國經濟供給側改革的大背景下，不同類型企業正在謀求通過并購等多種手段，對業務進行深度整合。無論是融創中國所屬的房地產這樣的傳統行業，還是聯想控股近期發力明顯的消費和服務領域，都進入了一個不同以往的變革期，傳統行業強強聯手已經成為一種常態，而新興領域則有待進一步的拓展。此次并購后，并購雙方聯想控股和融創中國均實現了主營業務上的聚焦，其未來還是頗值得期待的。

　　兩道商業算術題

　　“1+1=?”和“6-1=?”這是兩道再簡單不過的算術題，但在商業世界里，他們的答案卻可以充滿想象空間。

　　對于主業是房地產的融創中國而言，雙融匯合延續了融創近3年來以并購重組驅動業務拓展的走勢，而融科這塊拼圖的加入，顯然會讓融創的長板更長，與國外地產行業的并購相比，融創中國得到的不僅僅是地產公司最需要的土地資源，在品牌和影響力上也獲益良多。

　　融創和融科不僅均是全國性品牌，在高端物業領域也都有著良好的口碑。2016年上半年，融創實現銷售金額560.5億元，位于國內房企銷售榜第8位，平均合同銷售價格為20300元/平方米，是國內大型房企中產業單價最高的企業，一直專注于高端物業領域。而融科智地的產品線也一直是打造精品著稱，可以說在產品戰略上這兩家企業方向基本一致。

　　在衡量房地產企業最重要的區域布局上，融創已經成功進入20余座核心城市，運營項目156個，總土地儲備4600萬平方米，而融科在15個城市布局，運營項目53個，土地儲備650萬平方米。兩者并購不僅能有效加強融創在既有區域布局的實力，也進一步打開了融創未來的發展空間。

　　如果說融創和融科在并購中讓外界感受到了“1+1>2”的相加效應，那聯想控股的選擇則讓外界看到了“6-1>5”的聚焦效應。聯想控股總裁朱立南在年初年度業績說明會上就已經表示，聯想控股戰略投資業務將聚焦于消費與服務領域，此次轉讓融科智地后，戰略投資板塊將六去其一，在投資組合上聯想控股做了近年來最大的一次調整，也從一個側面看到聯想控股聚焦戰略決心之大。

　　從半年報聯想控股對外發布的數據來看，其戰略聚焦的金融服務、現代服務業、農業與食品板塊與去年同期相比，營業收入均實現了超過30%的正向增長，企業價值持續釋放，聚焦效應已經開始顯現。如果說融創中國的戰略選擇是為中國新興中產階層供給更加優質和豐富的居住服務，那聯想控股則是在為中產階層構建更健康的餐桌，更方便的醫療、更舒適的出行乃至更便捷的金融服務，這是一套需要耗費大量時間、精力乃至資本的組合拳，而聯想控股現在已經讓這套拳有了模樣。

　　可以說，在消費與服務領域，聯想控股旗下企業的盈利和體量，在過去兩年間都實現快速增長，未來極可能從中誕生出能與IT板塊媲美的支柱業務。在2015年上市之后，2016年動作頻頻的聯想控股顯然已經進入到了一個整合大年，剝離房地產業務之后的聯想控股無疑將在聚焦主業上投入更大力量，聯想控股今天選擇做減法有極大可能是為未來對外并購的加法甚至是內部重新有機整合的乘法做準備，在消費與服務領域聯想控股的動作仍將加速。

　　整合并購做優大于做大

　　融創、融科雙融相會的另一個非常有意思的觀察點在于兩家公司的決策者實在是淵源太深，以至于大量描摹中國現代企業歷史的暢銷書都會提及柳傳志和孫宏斌的故事，而融創中國和融科智地的并購則為故事提供了更加出人意料也情理之中的新情節。而如果放在中國經濟供給側改革的大背景下細致咀嚼此次并購，則會發現故事背后更深層次的底蘊是中國企業戰略層面的轉型。

　　融創和融科均誕生于中國加入WTO初期，可以說企業發展恰逢中國經濟增速最快的時代，而兩者選擇在經濟增速減緩的大背景下并購整合，其戰略方向已經不再單純追求企業做大，而是選擇用做優的辦法來實現企業的永續發展。而聯想控股自身的戰略聚焦，則是更需要體味的調結構之路。中國經濟已經出現了與世界融合和新經濟占比不斷提升的新趨勢，伴隨中國居民財富增長，消費偏好不斷升級，財務管理、醫療健康和高品質生活的需求正呈現出快速放大的態勢，也提供了前所未有的投資機遇。在這樣的背景下，聯想控股的戰略聚焦應該說也是一種做優的選擇，而出讓融科則是優化調整投資組合、追求整體價值最大化的正常選擇。

　　可以看到，在中國經新的轉型機遇期，中國企業已經不再盲目去爭城奪地，做大的沖動已經讓位于做優的踏實，這對于急需要尋找新動力的中國經濟而言，無疑是更好的消息。