香格里拉到麗江的路上，時不時落下星點雨滴，我們乘坐的豐田越野車拐過一個山豁口，撞進細雨夾雜的霧氣里，能見度明顯下降。魯桑放慢了車速，小心地避過盤山公路旁邊滾下來碎石塊，車廂里人不約而同地停止了交談。七八分鐘后，車子載著人下降到山腳下的一條馬路上，魯桑指著對面高山上的一處說，“我們剛從那里下來的”。
離斜對面的山路直線距離不超過千米，盤山繞道而行，居然如此之久。耳膜鼓脹類似飛機降落的感覺提醒我們剛從一個高處下來。魯桑說，在云南境內，這種七八百米落差對他已經毫無影響。正是這段路程，隔開了藏族和彝族的不同的民居，前者四四方方，多數為兩層，后者小瓦黑頂，平房居多。
云南地處西南，39萬平方公里山區里的住著50多個少數民族，“十里不同音，百里不同俗”。我們從昆明一路走來，到大理、香格里拉和麗江，市與市之間基本都需要四五個小時。對年輕女子稱呼，這里叫金花，下一處稱卓瑪，再下一處又叫里扎。作為金立手機銷售人員，魯桑和同事們主要任務是奔走在不同人群之間，用人海戰術消除地理空間隔閡。在競爭對手觸達不到地方，金立人海戰術成為相對銷售優勢。
魯桑已經意識到，全國范圍的線下手機市場爭奪戰已經波及到云南。為了賣好手機，從香格里拉到麗江四個多小時山路車程，臉色黝黑、身材單薄的魯桑已記不清跑了多少趟，顯得駕輕就熟，他常找準機會穩穩地超車，還能時不時地騰出右手在車載屏幕上點動手指找歌聽。
以人均GDP來算，全國30多個行政區域里，云南只比貴州多一點，是全國第二貧窮區域。全省4600萬人，65%住在農村山區，這里消費者說著不同的方言，看著不同的電視劇，有著不同的信仰、習俗。云南屬于遠離繁華一二線城市的非主流手機市場，市場爭搶別有特色，卻一樣激烈。
無論是互聯網思維開路、電商承接的小米模式，還是高舉高打、以國際品牌拉動的蘋果、三星和華為模式，還是傳統廣告開路、線下人海戰術攔截的OPPO、金立模式，都在這里嘗試落地開花。
根據賽諾數據，2016年，金立連續8個月位列中國手機線下市場份額前四，前面是華為、OPPO和vivo。截止2016年9月，主打人海戰術的金立手機在云南當地銷售占比上升，全年預計銷售200萬臺。這個數字將使金立手機市場在云南市場占比達17%強，在金立全國45個總代理中，云南省代理公司率先拿到銷售量第一名。對于金立而言，農村包圍城市策略中，看到全面追趕對手的一線曙光。
人海陣地戰
在云南，金立采取省級獨家代理銷售制，代理公司由金立與代理商共同出資建立。與同在廣東的OPPO手機一樣，這種做法被稱作“產商一體化”，主要作用是通過資本紐帶將生產與銷售捆綁在一起，困境時廠商一起應對風險，順境時共同開拓市場。這是2016年以來線下銷售勢頭強勁手機公司不約而同采用的模式。
金立在云南的“廠商一體化”模式略有不同。OPPO在省級代理有些會在下面會設立二級代理商(有些是地包商)，金立則以省級代理與零售終端直接對接，沒有OPPO那樣的中間環節。
總經理鄧彬是金立云南地區銷售操盤手，他一身西裝，動作利索，軍隊特種兵出身的他對于危險處境非常警覺，關注對手一舉一動。
他相信，OPPO若是不能留出足夠多的中間利潤來給地包商，將埋下危險。“手機的價格我認為不可能永遠往上走，像iPhone現在賣5000，說不定以后就賣500，這完全有可能。空間一旦變小，地包商利益鏈就會出問題。”功能手機時代，手機行業遇到瓶頸之后，當時摩托羅拉一款旗艦機型從5000多元定價，一直賣到800元。
事實上，在功能機時代，正是創新乏力的時候，金立功能機找到市場機會，適應了惡劣環境，金立手機最好成績是業內前三名。在波導、廈新等手機紛紛被落下的時候，創始人劉立榮說金立“像打不死的小強一樣活了下來”。
2007年，鄧彬初到云南任職總經理，當時還是功能機時代。剛開始時候只有兩三個人，經過近10年發展，現在云南地區銷售超過6000人。“云南地區策略非常簡單，就是人海戰術。”
鄧彬認為功能機時代“下鄉”游擊戰術已經過時，決心打陣地戰。“打陣地戰資源消耗非常大，一定要拿出相應態度和決心，哪怕堅持下來三五年不賺錢，甚至略虧一點，我認為都要投下去。”
為給經銷商以信心，鄧彬在當地實施了最玩命的保價模式，經銷商進貨到銷售，可以無條件退換貨，尾貨甩賣，差價由鄧彬團隊補齊。為此，10年間累計投入10億。另外，給經銷商的品牌投入費用10年間累計到達8億。從2G時代到4G，投入一如既往。
在昆明市，銷售量占到當地一半的小西門商圈，鄧彬投入了200多號促銷員;在大理古城一條旅游街，代表金立零售點的桔黃色充氣拱門隔20米一個;在高原城市香格里拉，金立與當地經銷商共同建立了第一家品牌體驗店。
鄧彬管理和鼓勵下屬的方法公開透明，管理層達到標準，可以成為持股者。
他生于1979年，他見過蒙牛創始人牛根生的財散人聚，蒙牛成為最快速增長的乳企，目前與伊利并稱乳業雙雄。他也相信阿里巴巴式的員工持股更有利工公司快速發展。他第一個把管理層持股引進云南手機銷售領域。
持股實驗從2009年開始，最初在核心管理人員中推行。后來范圍擴大，標準公開，連續全職工作三年且連續三年100%完成銷售任務，可以持股。現在持股者已經推行到370多人，占六成管理層。“金立的人像打了雞血。”魯桑告訴騰訊科技。
以這些人為核心，搭建起了一個由8270個銷售網點組成的網絡，下到鄉鎮、遍布山區，另外還有64個體驗店、36個客服網點。金立手機通過這些服務設施，爭奪云南省每月100萬臺手機銷量中的更多份額。
金立云南有6000多人銷售隊伍，當地人數最多。鄧彬向團隊灌輸過一個叫“群狼戰術”，競品銷售是一個人去推，金立是三個人向消費者推。一個人倒水，一個人拿禮品，另外一個人講手機。在最初半年，鄧彬通過辦法將手機銷售量從每月3000臺拉升到每月1萬臺。
魯桑2010年大學畢業后加入金立，成為鄧彬下面的一名促銷員，很快晉升為督導。2013年底，接手只能勉強完成60%任務的金立紅河區域經理。他告訴騰訊科技，當初是一個人拎著個包去昆明南邊的紅河地區任職，去管理一些年紀比自己還大的督導。早期，督導們根本看不起他，開完早會后就找個地方喝茶聊天。
經過一段時間摸底和考察，魯桑心里有底之后，一次性換了5名督導員。在金立銷售體系里，一名督導標配8名促銷員，一名區域經理一般管理10名督導員。這次換人很快見效，紅河地區銷售業績開始上升。
最忙的時候，白天各種會議和談事，魯桑只能到晚上十一二點拉上一兩名督導出去張貼招聘廣告。那時金立剛開始推e-life輕薄系列智能手機，在試探市場。
一番辛苦之后，業績到2014年底變好，魯桑100%完成紅河區域考核目標。在云南金立從功能機轉到智能手機銷售之后，像魯桑這樣的案例很多。最近兩年，云南銷售員工加速擴容，魯桑本來可以趁熱打鐵繼續前進，但是他因為家中風俗規矩，錯過成為持股管理層機會。
魯桑是地道藏族小伙子，全名魯桑克主，由寺廟中高僧所取，在藏語里富有智慧、吉祥的寓意。1987年出生的他，按照藏族習俗，27歲必須要回去完婚，父母要求他必須從紅河回到家鄉香格里拉附近結婚。婚事耽誤了3個月后，他重回金立銷售系統，擔任香格里拉運營商主管(向云南運營商總監匯報，運營商總監和市場部大區經理一起向鄧彬匯報)。不過，這時積累的股權時間清零重來。“好好干，爭取早期做出業績來。”鄧彬安慰他。
能成功調動像魯桑這樣的少數民族員工積極性，表明這套銷售體系活力尚存。對金立而言，接下來挑戰是云南經驗復制到全國。
今年3月份，金立創始人劉立榮稱在全國有7萬個售點，4萬多名專職促銷人員，以及1萬名業務管理人員和后勤保障人員。到了7月份，他感覺到線下拼殺加劇，線下所有大客戶(各地區性連鎖手機店、傳統運營商門面店)、線下上千名經銷商代表都成為了各個手機廠家爭奪對象。
線下市場只能容納五六個有限品牌的現實促使爭奪加劇。
6000萬臺金線
2015年12月，金立創始人劉立榮隨同新品M5
Plus一同在東莞自己的手機工業園里亮相，確定商務手機路線。業內解讀為金立在時尚超薄手機遇冷，劉立榮沉默一段時間之后的回歸。2016年，金立在手機線下渠道拓展、傳統廣告投放和商務機型深耕三方面持續加碼，爭奪公開市場份額。
“華為Mate7超級續航本該是金立的菜。”劉立榮當時對騰訊科技說，他頗為感慨金立功能機時代就有超長待機，到智能手機時代這個優點一度丟掉了，要重拾起來。事實上，從2014年10月始，華為憑借Mate
7手機，以大屏、指紋安全和長續航三大賣點引爆了商務手機市場，出貨量8個月超過700萬臺。
金立在商務手機上的跟進迅捷而堅決。2015年6月推出M5，將電池容量做到6000多毫安，遠超當時主流機型的3000多毫安配置。半年后，繼續推出超級續航為賣點的M5
Plus，劉立榮給M5 Plus用戶畫像很低調，“中小企業主”，服裝批發城小老板。又過半年，趕在華為升級Mate8到Mate9之前，一口氣推出升級版M6和M6
Plus，在超級續航之外突出安全性能，內置安全芯片。
金立M系列意在緊貼著華為Mate系列切分商務人群。就外觀來說，M6系列與華為Mate系列頗為相像，甚至發生過金立一名新員工將我手中Mate
8誤認為是金立手機事情。價格上，金立M系列一直比華為Mate系列低500元左右。
在華為有的金立都配齊之后，金立有針對性地配備了來自三星的AMOLED屏幕(號稱魔麗屏)，與普通LED屏相比，對比度更好，更薄，能耗更低。鑒于華為手機與三星手機對戰局勢，以及過往三星對華為屏幕限購的紀錄，華為手機在屏幕戰略上已經不可能仰承三星之鼻息。金立倒不存在此類顧慮。
同時，在傳統廣告投放上面，金立今年擺出“拼了”的架勢，從馮小剛、余文樂的代言，到冠名各家衛視綜合節目(《真聲音》、《今夜百樂門》和《來吧，說做就做》等)，這一套做法加上線下渠道的進擊，金立一系列動作又像是在被OPPO、vivo驚醒之后的奮起直追。金立試圖綜合華為和OPPO兩者優點。
據騰訊科技走訪云南昆明小西門商圈、大理下關商圈、香格里拉主要手機街道，金立當地促銷員給出中高端商務機M6和M6
Plus手機銷售量有些已經占到兩成。另外，還有一些金剛、F系列手機等，或者與運營商定制，或者走千元機充量。
魯桑在香格里拉觀察到，在云南，金立和OPPO等手機，依仗渠道縱深，注重銷售店面推銷攔截。華為則采取類似于蘋果、三星的打法，主要靠品牌去“拉動”銷售。小米手機在當地，2014年在年輕消費群體里“火過一陣”。
去年，金立整體銷量是 3000萬臺手機，今年全年目標銷售4500萬臺。目標若達成，金立將要面對年銷6000萬臺關口。
目前，公開市場為主，年銷售量過6000萬臺的國內智能手機廠商有三家，分別是小米、華為和OPPO。2012年起，小米手機憑借先發優勢與帶有互聯網思維的小米模式創新，在第四年整體銷量突破6000萬臺。2015年，憑著核心芯片創新以及制造業優勢，華為國內銷售量一舉突破6000臺。2016年，OPPO也將憑借快充技術創新和傳統線下渠道優勢積累，全年銷售量也將躍過6000萬臺。
總結下來，年銷6000臺是一條金線，能夠突破的手機都帶有明顯的創新紅利。缺失明顯創新紅利的手機廠商，無論是聯想、魅族，還是中興、努比亞等等，開放市場都未能突破6000萬臺紅線。在這條金線之上，一般都有一個帶動潮流的爆款手機，進而累積出現象級能量。
金立手機能夠在沒有明顯創新紅利的情況下加入6000萬臺俱樂部嗎?目前不得而知。也許，金立擅長手機整體創新乏力之后反超。
魯桑沒有想那么遠。這幾天因為工作忙，他每周匯報例表還沒有時間完成，到麗江后，他稍事休整，連夜趕回香格里拉。鄧彬同樣沒有去想那么多。他看到目前智能手機價格還在一直往上走，讓團隊對于手機產品別管那么多，想辦法做好銷售才是正道，“銷售在云南，只能是靠團隊，靠人”。
他將眼下市場爭奪形容為兇悍肉搏。競爭是實實在在的，對手多上了一個人，鄧彬要求多上兩個人;對手增加一個產品堆頭(一堆產品的展示)，他要放兩個;對手給商家50塊錢展示費，他會加價到60元去搶。
市場血腥味讓做過特種兵他下命令——
“先開槍，再瞄準。”
