共享單車的戰(zhàn)爭正邁向新階段。
在被資本快速催熟后，為了回應預期，共享單車企業(yè)已經加快了鋪車節(jié)奏。據中國自行車協(xié)會數(shù)據，在2016年，共享單車已在全國30多個城市投放，總投放數(shù)量超200萬輛;而據公開數(shù)據統(tǒng)計，2017年共享單車的預計總產能則超過3000萬。
200萬到3000萬，驚人的數(shù)字背后，是行業(yè)超乎想象的躍進。
沒有人知道，到今年年底，這一目標能否如期完成。畢竟，來自于需求端、供給端，以及運營層面的諸多隱憂已開始日漸顯露。在先期的瘋狂擴張中，這些問題大多被暫時性忽略，直到被資本強行推向高臺，原本不曾瞥見的風景才會將其刺痛。
但這并非壞事。
在起于互聯(lián)網的眾多細分行業(yè)中，任何一項延伸到線下的服務，最終都會在實際落地上經受痛苦，而唯有少數(shù)方能走向涅槃。
而行業(yè)也必將在痛苦之中迎來劇變。繁榮與困局正在共享單車行業(yè)交織，同時，也在一點點將行業(yè)推向新篇章。
很多人開始關心，最終，共享單車行業(yè)是否也如專車大戰(zhàn)那樣，會迎來一場轟轟烈烈的大合并?
資本的大手：合并條件已具備
類比專車大戰(zhàn)，摩拜ofo能否促成合并的決定力量，在于背后的資本方。
目前，共享單車行業(yè)的融資水平已經較高。根據公開資料，目前摩拜單車已進入E輪融資，總融資額約為3.55億美元(約24.5億元人民幣);ofo已進入D輪，總融資額為5.8億美元(約40億元人民幣)。如若加上近期完成融資的永安行、小藍單車等玩家，共享單車領域的總融資額極有可能已經超過了70億元人民幣。
在眾多投資方中，騰訊科技將其分為幾種不同的類型——互聯(lián)網巨頭、傳統(tǒng)行業(yè)大佬、專業(yè)投資機構以及個人。其中，互聯(lián)網巨頭由于坐擁大量資源，被認為是其中頗為重要的變量。
值得注意的是，摩拜背后的資方騰訊與ofo背后的資方滴滴具備一些較強的資本維系。在此前的專車大戰(zhàn)中，騰訊從B輪開始就加入了滴滴的投資人陣營;在2016年6月的F輪融資中，騰訊還參與了這筆高達45億美元的大單。
由此可見，騰訊和滴滴的態(tài)度，在將來會很大程度上影響摩拜與ofo的命運。
這與專車大戰(zhàn)如出一轍。在滴滴與Uber中國的合并中，老虎基金等機構本身就是兩家企業(yè)共同的資方，最終兩家公司資方在撮合之下坐在了談判桌上，并最終完成了并購案。
不過，這也僅僅只能肯定了合并的可操作性。一個更大的問題在于，合并的迫切性在于什么?
繼續(xù)對比專車大戰(zhàn)。專車平臺迫切需要合并的兩個理由包括以下兩點：
1、大量補貼流入市場，培養(yǎng)了大量不忠誠用戶。雖然補貼很大程度上會增加用戶使用的積極性，但同樣導致了打車價格低于市場價，為普通用戶培養(yǎng)了錯誤的消費習慣。這意味著一旦停止補貼，大量價格敏感的用戶會隨之流失，補貼本身的意義僅僅在于短期內拔高平臺使用數(shù)據，但無法將影響持續(xù)下去。
2、在補貼的畸形影響下，專車平臺的商業(yè)模式走向畸形，行業(yè)需要尋求新的盈利路徑。在此前乘客端與司機端雙補策略下，失去補貼的司機端無法用打車費用覆蓋成本，平臺更難以從中大規(guī)模獲利—–大戰(zhàn)之下，市場的商業(yè)模型已經近乎走向崩潰。在這種態(tài)勢中，行業(yè)亟待尋找新的商業(yè)模式;但只要雙寡頭局面存在，雙方都不會放棄補貼燒出的既有疆域;最好的辦法是兩家握手言和，成為一家，同時退出競爭。
由此可見，無論從用戶數(shù)據難以持久、還是盈利模式陷入死局，其一切的源頭都在于專車大戰(zhàn)中激烈競爭和巨量的補貼。
然而，補貼的影響，在共享單車上大概率不會復制。
目前摩拜與ofo都啟動了補貼大戰(zhàn)，摩拜最高充值100元送110元，充返之后最低的騎行價格(摩拜Lite版)是0.24元/半小時;ofo則是充100元得200元，折合最低騎行價格是0.5元/小時(師生有特殊優(yōu)惠)。
可以看出，相比專車每單多達數(shù)元數(shù)十元的補貼額度，共享單車的補貼金額都相對小，對用戶心理產生的影響也不甚明顯。
在平臺端，相比摩拜、ofo動輒上十億元、幾十億元的融資，低廉的補貼金額使得投入的資金總量并不會可觀。ofo創(chuàng)始人兼CEO戴威甚至向騰訊科技直言，補貼并非是共享單車未來的競爭點，整個市場也不會像滴滴那樣發(fā)展，畢竟共享單車還是個小額交易。
這表明，在共享單車領域，補貼并沒有扭曲原本的商業(yè)模式。不僅如此，倚靠用車費營收的基本商業(yè)模式，就很有可能令共享單車企業(yè)具備盈利的預期。
商業(yè)模式盈利可期?
共享單車的商業(yè)模式能否成立，可以通過簡單測算來驗證。
騰訊科技此前提到，當前共享單車的日均使用頻次回落到了2次;在暫不考慮其他因素的情況下，當前共享單車客單價多在0.5-1元。取最大值1元，每輛車每日最多可獲2元收入。
以一年作為考察周期，如若將冬季及雨天、三伏天等極端天氣算作一個季節(jié)從總使用時間中刨去，一年約有270天有效騎行日;再乘以每日2元收入，一輛共享單車一年可獲得的總收入在500元上下。
而500元，可以覆蓋ofo這類不帶智能鎖單車的單輛成本。騰訊科技還了解到，目前市面上單車的設計使用壽命多在3年左右;這意味著，一輛共享單車在后兩年的營收幾乎等于凈利潤。
以此看來，共享單車會是一門相當賺錢的生意。
但為什么共享單車還在虧錢呢?這不得不指出這套計算方法中未曾重視的部分——-運營相關問題。包括如何降低車輛損毀率，降低車輛維修及人員調度成本，和配合運營必須添加的智能鎖、GPS模塊，都是這套商業(yè)模型中的隱藏變量。
損毀率方面，據摩拜CEO王曉峰透露，在上海地區(qū)，運營四個月時的摩拜就已達到了10%的損毀率。ofo在車身堅固度上偏弱，騰訊科技匯總多方意見后發(fā)現(xiàn)，行業(yè)內對這一數(shù)字的保守預期也在20%-30%，30%以上是大概率事件。
不僅如此，當共享單車投放一年左右時，損毀問題還有可能迎來一個爆發(fā)，這主要集中在剎車不靈問題、智能鎖充電問題等慢性問題上。
如果將周期拉長至一年，共享單車行業(yè)的損毀率極有可能遠超10%這一數(shù)字。
一旦損毀率達到30%的水平線，在單變量的理想狀態(tài)下，單車的回本時間就至多可能被拉長50%。
在運營方面，騰訊科技了解到，共享單車尋找的第三方貨運服務公司調度一次單車就需要3元，共享單車企業(yè)如若想通過調配解決“地鐵潮汐”等問題，就會付出巨大代價。更尷尬的是，越想讓單車分布接近理想狀態(tài)，所付出的的代價就會越高，而調配后多收到的用車費用能否將調度費打平，還難以確定。
此外，為了配合“科學運營”，帶有GPS的智能鎖也會進一步讓這套模型失衡。根據供應鏈人士的估算，當前單車采購價多在300-500元之間，但智能鎖的成本很高，往往會將總體成本拉高到接近千元的水平。目前，摩拜全部使用了帶有GPS的智能鎖，ofo的智能鎖版本還在小規(guī)模測試，但ofo相關負責人告訴騰訊科技，最遲到今年下半年，ofo也會大規(guī)模鋪開。
這項成本再一次讓回本周期拉長：假使將智能鎖版本單車的成本按照非智能鎖版本的兩倍計算，一年回本期就會拉長到兩年;再加上損毀率帶來的50%加長，回本周期剛好三年。
在上述粗略估算中可以看到，雖然共享單車本身的商業(yè)模式并無硬傷，但在當前的運營水平下，想要獲利并不簡單。在一位公共自行車行業(yè)人士看來，共享單車企業(yè)普遍欠缺線下運營經驗，這在很長一段時間內都成為其發(fā)展硬傷。
但這并非無解。如若共享單車企業(yè)將用來盲目擴張的精力，轉移至加固車身、優(yōu)化調度模型、摸索更高效便宜的調度模式，都將幫助其降低運營帶來的折損。只是這一過程需要的周期很有可能需要很長，如若無法及時補全，則極有可能令行業(yè)無利可圖，進而讓投資人失去信心。
“精細化運營才是這個領域真正的門檻”，小藍單車CSO陳懷遠表示。
“如果共享模型不能永遠在線，不能連網，無法產生實時數(shù)據和內容，僅僅是綁定第三方支付，那未來價值不大。”一名摩拜單車背后投資人告訴騰訊科技，單車模式未來的想象力是靠數(shù)據賺錢，比如基于GPS的Pokémon
Go趣味性的商戶營銷。
合并之后會有資源優(yōu)化嗎?
由此可見，雖然共享單車具備與專車大戰(zhàn)中一樣的資方前置條件，但由于沒有補貼因素扭曲商業(yè)模型、且原本的商業(yè)模型尚有較大可能盈利，使得這一領域發(fā)生大并購的可能性有所下滑。但運營的隱藏炸彈與投資人態(tài)度的不確定性，共同導致了合并還是存在較大概率;一旦發(fā)生了合并，這個領域真的會發(fā)生預期中的資源整合嗎?
在討論這一問題之前，我們需要考慮兩種基于資源產出與否劃分的業(yè)務模型問題：
一類是自產行業(yè)資源的業(yè)務模型。在這種模型中，廠商做的事情是販賣自己“生產”的產品服務，對產品本身具備較大的控制力;但施加控制需要的前置條件過多，導致本身模式過重;
另一類是連接行業(yè)資源的業(yè)務模型。在這種模型中，廠商販賣的產品不出自自身，成本壓力大部分不由自身承擔，廠商的角色更接近于資源優(yōu)化，自身模式較輕。
以常見的行業(yè)對號入座，包括手機、家電在內的行業(yè)屬自產資源的重模式。由于產品所面對的市場充滿多樣化需求，只要產品迎合了某一方面需求，就有較大概率存活，從行業(yè)第一至行業(yè)前十都能健康發(fā)展。
包括互聯(lián)網旅游、分類信息網站等并購頻繁的領域都處于連接資源的輕模式，相對于前一種模式，這類模式所做的事就相對簡單，主要是提供平臺、優(yōu)化連接效率，滿足的需求十分單一，即最優(yōu)調配;同時，由于核心資源不在自己手上，需求多樣化并不會體現(xiàn)其中。最終，行業(yè)容量較小，往往只能存活前三甚至只有行業(yè)第一。
將共享單車與專車對號入座，我們會發(fā)現(xiàn)，共享單車與專車分屬兩個陣營。
進一步套用模型，我們可以簡單理解為：
共享單車自己可以一定程度上把控其資源(即單車投放的數(shù)量和地域)，只要某個共享單車廠商可在某個地域提供更高的覆蓋率，它就近似滿足這一塊地域人群的特殊化需求，就可以存活;
相反，專車平臺大多在連接資源，隨著連接資源平臺的增多，所連接的資源總量到一定階段會陷入增長停滯，此時所有的連接平臺都在試圖滿足相同需求即資源優(yōu)化需求，同質化嚴重，必將迎來大規(guī)模整合。
一位投資機構人士也向騰訊科技解釋，共享單車企業(yè)的最核心資產在于單車硬件，企業(yè)之間的并購幾乎顯得毫無必要，“直接拿并購的錢采購一批車，和收購同行，效果幾乎是一樣的。
類比至手機行業(yè)，當一家廠商收購另一家?guī)齑孑^大的廠商，其收獲的是倉庫中的擠壓手機，價值不高;共享單車一樣，一家企業(yè)收購另一家過量的平臺，其收獲的同樣是難以消化的硬件。
這與專車大戰(zhàn)中，并購會迎來資源優(yōu)化有著極大區(qū)別。
此外，摩拜單車和ofo的商業(yè)模式目前存在不小差異，發(fā)展方向尚不一致，這也是阻礙雙方合并的一個原因。
不過，如若行業(yè)確實發(fā)生了并購，也并非毫無益處，諸如規(guī)模效應和成本優(yōu)勢，供應鏈上，合并后廠商也將進一步提升議價權等等。
但總而言之，對于一個商業(yè)模型沒有硬傷、并購后資源集中效應并不顯著的行業(yè)，共享單車還是與專車領域存在著很大不同。永安行CEO陶安平向騰訊科技表示，在這個行業(yè)，僅從地域上看，同時存活上十家是沒有問題的;但如若解決不了運營難題，無法盈利的企業(yè)最終還是會走向衰亡。
也許，比起行業(yè)大并購，自然生死可能是這個行業(yè)更可能發(fā)生的將來。
