為什么努力但不見成效?

　　讓我們再回顧TOC理論的定義：系統(tǒng)最終的產(chǎn)出將受到系統(tǒng)內(nèi)最薄弱環(huán)節(jié)的限制。表面看，與木桶理論非常相似，實際則不同。木桶短板理論側(cè)重能力，TOC則更關(guān)注流程中的薄弱環(huán)節(jié)。

　　因為最薄弱環(huán)節(jié)帶給系統(tǒng)產(chǎn)出限制最大，即使我們在其他環(huán)節(jié)精益求精的優(yōu)化，也無法改變增長困境。顯而易見：必須客觀地、精準地定位銷售過程中最薄弱的環(huán)節(jié)。

客觀地、精準地定位核心約束環(huán)節(jié)

　　下面我們從幾個方面來分析：

　　因為沒有發(fā)現(xiàn)核心矛盾

　　透過現(xiàn)象看本質(zhì)是一句人盡皆知的老話，但是在解決銷售低迷問題時卻很難做到。大多數(shù)銷售增長受阻的團隊，看起來在很多方面都會存在問題，包括：士氣低下、互相抱怨、推諉責(zé)任、協(xié)作遲緩、跟單方法機械死板、難以搞定競爭對手、管理層后知后覺等等……列舉下去幾乎可以覆蓋到銷售團隊的全部環(huán)節(jié)，看起來都有優(yōu)化的空間。

　　這個時候千萬不要貿(mào)然決定優(yōu)化某一項。上一篇我們已經(jīng)講過，一旦沒有選中最薄弱環(huán)節(jié)，經(jīng)過兩三次優(yōu)化不見成效的折騰，團隊的改進潛力就會被集體失望透支殆盡。到那時，多花五倍精力也很難再把團隊凝聚力和執(zhí)行力調(diào)動起來嘗試新的改善舉措，除了大換血，幾乎沒有挽救團隊的方法。

透過現(xiàn)象，發(fā)現(xiàn)深層核心矛盾

　　因為太多注意力在人的主觀因素

　　經(jīng)常聽到一些企業(yè)和我們抱怨團隊成員的、涉及到人品的問題。比如：認為銷售人員主觀懈怠、不愛公司、互相拆臺搶單、不愿接有競爭對手的骨頭單、只管售前不管服務(wù)、和公司討價還價……甚至更嚴重有私自跑單、泄露公司機密的問題。

　　所以一旦開始做銷售管理，有些企業(yè)第一時間想到的是：如何給銷售團隊構(gòu)建一個有效的控制框架，避免出現(xiàn)各種企業(yè)不愿意看到的問題。我們把這種管理訴求稱之為：控制式思維。

　　產(chǎn)生這種思維并不奇怪，在古典管理理論中有一個“經(jīng)濟人”的定義，它把人看成以完全追求物質(zhì)利益為目的而進行經(jīng)濟活動的主體。人都希望以盡可能少的付出，獲得最大限度的收獲，并為此可不擇手段。認為由于人是天性懶惰的，因此必須用強迫、控制、獎勵與懲罰等措施，以便促使他們達到組織目標。

　　雖然這是一個古典管理學(xué)的過時定義，但是在國內(nèi)企業(yè)的管理層卻大量存在這種觀點。讓我們一起來反思：

　　§ 有沒有懷疑過員工會偷懶?有沒有給銷售團隊制定嚴格的懲罰制度?

　　§ 有沒有耐心聽取過一線銷售遇到的困難和問題?

　　§ 有沒有和銷售站在相同角度思考過問題?

過度關(guān)注人的因素會讓老板失去平衡心態(tài)

　　從我們和企業(yè)老板接觸的經(jīng)驗來看，還是會有很多老板沒有把企業(yè)利益和員工利益放在統(tǒng)一的目標下考慮，而是以對立的角度去思考和評價。試想，如果一支上陣殺敵的軍隊，士兵根本不會在危急關(guān)頭挺身而出，保全自己是第一選擇，這支軍隊什么仗也打不贏!

　　這個問題我們還需要繼續(xù)深入，假如老板把過多的注意力放在團隊的主觀因素，則所有的銷售下行壓力，都會被歸咎于一線人員的人品。這種嚴重的情緒障礙一旦產(chǎn)生，則很難消除，會把老板放置在焦慮的烤盤上，倍受懷疑和恐懼背叛的煎熬。信任一旦失去，則再難建立，如同在木板上釘釘子，即使拔下來，也會留下深孔，無法復(fù)原。

　　衷心地告誡老板，先把銷售團隊當作自己人，才能變成自己人!

　　因為被壓縮成本局限了視野

　　銷售先投入后產(chǎn)出。開發(fā)客戶、關(guān)系維系、跟單行動等，都需要資金支持。在買方市場，大單的競爭和初期合作中，需要比較大的前期銷售投入。企業(yè)的經(jīng)營目的是為了盈利，一旦銷售形勢不理想或者承壓，則盈利驟減。此時，管理層會不自覺地開始首先檢討各項支出的必要性，并形成：嚴格管控銷售成本的管理思路。

　　沒錯!壓縮成本有利于盈利增長，我們也經(jīng)常看到一些國際巨型企業(yè)會砍掉直營店或者地區(qū)裁員，這都是對營銷成本的收縮。但是這些舉措的背后，是大量的歷史數(shù)據(jù)分析和模擬，并已經(jīng)得出控制措施有利于盈利增長的預(yù)測結(jié)論。中小企業(yè)一般沒有能力在這方面做足夠的前期調(diào)研，得出的壓縮結(jié)論往往缺乏足夠的數(shù)據(jù)分析支撐。

　　另外，成本壓縮的前提是不影響主生產(chǎn)系統(tǒng)的產(chǎn)出。對中小企來說，收入能力不能收到成本壓縮的影響，否則就是南轅北轍，得不償失。銷售成本和銷售團隊的利益密不可分，過度管控容易影響團隊士氣，一線銷售人員的被支持感下滑，很難帶來有效的正向拉動。

從關(guān)注成本轉(zhuǎn)向關(guān)注無極限的產(chǎn)出

　　還有一個重要的、且容易被忽略的客觀事實：成本壓縮是有限的，最大也只能壓縮到0(實際不可能，經(jīng)驗看有20%的下調(diào)已經(jīng)非常成功)，這意味著在成本維度加大管控，帶給企業(yè)的盈利增長并不明顯，即使是我們已經(jīng)動用了最精英的管理團隊。企業(yè)運營本身就是一個投入資源、產(chǎn)出效益的過程，過度關(guān)注投入控制，并不符合企業(yè)做強做大的規(guī)律。建設(shè)高效的生產(chǎn)系統(tǒng)(泛指營銷系統(tǒng)，不局限于生產(chǎn)制造)，擴大投入(而不是)增益產(chǎn)出才是企業(yè)制勝的王道。

　　敬請追讀：XTools CRM：用TOC理論解決銷售提升(3)。