最近一段時間，位于鄭州二七區的恒熙景觀酒店，迎來了開業以來最大的一波業績增長：在今年6月份的前11天，該酒店的RevPAR（平均客房收益）對比去年同期提升了19%；在此之前的5月份，RevPAR比去年同期提升了23%，出租率上升13%。
通常情況下，5月和6月并不屬于酒店市場的旺季，為何該酒店的業績卻能逆勢上揚呢？這主要歸功于酒店業主馮雷洪在今年4月做出的一次正確的選擇。
酒店業績長期低迷，業主進退兩難
據馮先生介紹，恒熙景觀酒店開業近兩年時間，定位于經濟型，共有84間客房，平均房價徘徊在200元左右。
由于自己事務繁忙，無暇親自打理，馮先生便將酒店委托給了當地一家酒店管理公司經營。但是，讓他沒想到的是，由于該公司對員工的管理相對松散，對酒店各方面運營管理的把控力度也不夠，導致酒店在硬件、服務、營銷等多個環節“掉了鏈子”，業績一度很不樂觀。馮先生考慮再三，結束了與對方的合作。
隨后，馮先生又試圖加盟市場上成熟的連鎖酒店品牌，可高昂的加盟費和改造成本令他望而卻步。他一下犯了難：當地酒店市場競爭激烈，如果靠自己單打獨斗，始終拼不過已成規模的連鎖酒店。可要委托給專門的公司打理，又很難保障經營效果。真是進退兩難！
馮先生的困惑，實際上也正是全國數十萬中小單體酒店業主面臨的問題。這些業主往往沒有時間精力親自打理酒店，團隊中又缺少專業人才，經營管理水平和獲客能力不足，收入和利潤都很低。在日趨激烈的市場競爭中，它們往往率先被淘汰出局，業主的投資和心血打了水漂。他們迫切地需要向“正規軍”靠攏，卻難以邁過較高的加盟門檻。
不過，即便如此馮先生還是堅持認為：單打獨斗不可取，抱團發展才是正道。所以，他一直沒有放棄尋求更靠譜的合作伙伴。
選對合作伙伴，兩個月打出一場“翻身仗”
今年以來，一些新興的中小單體酒店連鎖加盟品牌引起了馮先生的注意。它們宣稱能夠幫助酒店進行低成本的“輕改造”和輔助運營，僅收取少量加盟費甚至不收取加盟費。馮先生相繼洽談了好幾家品牌，但一直沒有找到令他能夠下定決心托付的合作伙伴。
直到今年4月，馮先生接觸到由華住集團戰略投資的H連鎖酒店，后者全國范圍內簽約合作單體酒店，還不像傳統連鎖酒店那樣，可以免收“加盟費”和門店改造費用。在他看來，H連鎖酒店有華住集團在IT系統、專業人才培訓和供應鏈集采等各方面提供戰略支持，而且還實施“店長模式”，有專職店長駐店，在經營管理能力上，應該比一般的酒店管理公司更可靠。
事實證明，馮先生的判斷是正確的。在簽約H連鎖酒店后的第一時間，總部對酒店制定并實施了改造方案，同時還派遣專職店長駐店負責運營管理。短短不到一個月時間里，酒店由內而外煥然一新。在查看業績報表時，他更是喜出望外：5月份，酒店客房出租率從去年同期的69%，提升到了82%，RevPAR則從150.93元，上升到185.46元，提升了23個百分點。進入6月份，從前11天的數據來看，依然保持了旺盛的增長勢頭，RevPAR對比去年同期提升了19%。
除了數據上的變化，馮先生對自家酒店“看得見、摸得著”的改變，也是贊不絕口。他認為，這些改變正是促成酒店業績翻盤的原因。
店長來了，“三核驅動”讓酒店收益猛增
今年4月初，總部委派的專職店長正式入駐恒熙景觀酒店。自此，一系列改變在這家小酒店遽然發生。馮先生將這些變革措施總結為“三核驅動”——
第一“核”是升級入住體驗。針對酒店“內功”不足，競爭力弱的問題，從裝修、管理、服務、衛生等多個維度上進行改造，全面提高酒店入住體驗和議價能力。
例如在裝修層面，總部免費為酒店設計和安裝了新的室外招牌與室內背景墻，讓酒店的“臉面”變得簡約、時尚而醒目，明顯拉升了檔次感和規范感。
更重要的是在軟件層面。酒店引入了由華住集團研發的全套PMS（物業管理）系統，內部包括客房管理系統、中央預訂系統和會員管理系統，外部還連著智能門鎖、開發票、支付等一系列技術。“原先我們酒店也有IT系統，但無論是穩定性、完善度還是操作性，跟這個真是沒法比。”馮先生感慨道，“成熟酒店集團做出來的東西，到底是不一樣！”
在店長主導下，總部還對酒店員工進行了技能、服務、銷售、安全等各方面的培訓，并著重升級了酒店服務細節和衛生品質。
馮先生描述了幾個細節——
一是酒店的迎賓前廳。此前，這里僅配備了一臺簡易咖啡機和共享充電寶，而前者的使用率非常低。改造之后，可制冷飲水機取代了咖啡機，還免費供應菊花茶和各式小點心，讓顧客到店后的第一時間里，感受到酒店方的細致關懷。
二是早餐服務。總部為酒店重新規劃了早餐菜品和擺臺，升級后的早餐服務堪比五星級酒店。此舉不僅明顯提升了服務品質和入住體驗，也抬高了酒店的附加值。
三是酒店最核心的區域——客房。此前，酒店的地毯長期得不到清洗，窗紗年久失修，外窗玻璃積了不少灰塵，而員工對此熟視無睹。簽約后，總部組織專人重點整頓了客房區域的衛生品質，雖然是一些細節上的改進，卻讓入住環境有了明顯的改善。
“其實我們酒店的底子并不比外面那些連鎖差，就是之前確實是缺少管理，細節上做得不到位。”馮先生坦言，“管理水平一上去，入住體驗肉眼可見地變好，酒店的議價能力自然也上去了，還贏得了不少回頭客。”
第二“核”，是增強獲客能力。此前，獲客難一直是馮先生的一塊“心病”，投入了不少費用在OTA平臺，實際效果卻很一般。去年5月，酒店客房出租率為69%。
在店長的操持下，酒店重新梳理了OTA平臺營銷體系，優化了線上引流效果。同時，還狠抓線下獲客渠道，通過派單宣傳、異業聯盟合作、挖掘企業協議客戶、老客戶回訪等多種方式，為酒店拉攏到更多的線下訂單。
“到今年5月，我們的客房銷售價漲了不少，但出租率卻攀升到了82%，大約有7成顧客來自線下渠道。”馮先生稱。
入住體驗的升級和獲客能力的提升，直接拉動了酒店的出租率和銷售收入。除此之外，還有第三“核”——優化收益管理。店長根據酒店實際情況和大數據分析，精細化地調整靜態房價和動態房價，出臺各項優惠活動方案，進一步實現酒店收益的最大化。
馮先生表示，正是基于這一系列落到實處的改造措施，讓酒店在極短的時間內實現了業績的飛躍。他判斷，“店長模式”未來將成為中國單體酒店連鎖加盟行業的主流趨勢，“只有這種積極、實效的制度，才能真正為業主創造實際的價值，雙方的關系才能走得長遠。”
近百萬單體酒店亟待轉型，只靠“貼牌”行不通
恒熙景觀酒店的遭遇，折射的是中國中小單體酒店行業的生存困境與出路。
據《中國酒店產業報告》數據顯示，中國酒店市場約有92萬家單體酒店，占比超過85%，可觸達的市場規模接近1萬億元。這些酒店大部分瞄準中低端市場，雖然總體體量和市場規模不容小覷，但論到單個酒店，卻往往業績低靡、利潤微薄，深陷經營困局。在酒旅行業轉型升級的浪潮中，它們時刻面臨著“出局”的危險。
在這樣的情況下，以低門檻的加盟方式將這些中小單體酒店整合起來，打造統一品牌的“正規軍”，就成為一門擁有巨大想象空間的生意。來自印度的品牌OYO打響了第一槍，入華不到兩年在全國吸收了超過1萬家酒店。本土玩家方面，除了H連鎖酒店以外，美團孵化的輕住、同程藝龍旗下的OYU等也爭相在這一市場掘金。一時間經濟型酒店品牌對單體酒店整合蔚然成風，讓數十萬單體酒店業主看到了新的出路。
盡管行業看起來一派欣欣向榮，可馮先生卻顯得有些憂慮。他表示：“有些品牌過于激進地進行擴張，不收錢甚至倒貼錢吸引酒店加盟，卻沒有把針對酒店的改造升級工作做深做透，最后就會淪為給酒店’貼牌’，到頭來并沒有實質上的改變。這是一條歧路，不是出路。”
中國旅游協會副會長張潤鋼則指出，當下市場的“繁榮”并沒有真正解決行業的問題。“整合單體酒店市場不是只靠簡單的’貼牌’，關鍵是要提升單體酒店的品質，幫助單體酒店進行專業化和標準化升級。”
這也符合“創業教父”季琦對行業的判斷。近日，季琦在其署名文章《企業的根本在于價值創造》中表示，這個行業不能靠燒錢、靠補貼非理性地瘋長，而是堅守“價值創造”這個中心點——給客人和業主創造價值。
由此看來，單體酒店行業的終極戰場或許不在別處，而在于幾十萬單體酒店業主們的心——唯有真正為業主解決問題，才能獲得業主“用腳投票”。
