疫情壓境，倒逼行業進行系統的生態升級，無法及時清理舊零件緩存的酒店開始被逐步淘汰。那些歷劫向生的酒店憑借著先驗式的前瞻性，從防疫部署到疫后重建，形成了一條完整的、有條不紊的行進鏈條，在疫后重建的營收恢復上站住了根腳。
2020年上半年新增酒店300多家，累積門店總量超2800家，當前門店復業率100%，出租率恢復至去年同期95%以上，CRS直銷渠道占比超45%。在這樣一串亮眼數據的背后，是一家名為“尚客優”的連鎖酒店品牌扛起了逆風向生的旗桿。
作為尚美生活集團旗下最重要的酒店品牌之一，尚客優誕生于經濟型酒店的熱潮之下，并從2010年創立之初就將品牌定位于下沉市場。在2015年，尚客優的酒店規模就已經突破了1000家，截止2020年6月，已有超過2800家酒店在下沉市場開花。雄踞下沉市場的尚客優，憑借其與長尾區域消費者、加盟商的需求共情，以“普惠精神”的投資優勢為佐，在產品升級的浪潮中脫穎而出，成功躋身國內連鎖酒店第一梯隊。
Chapter 1 尚客優對標下沉市場
在談及當下的酒店品牌之前，我們不妨先來回顧一下中國酒店發展的編年概況。改革開放期間，外資進入，中國酒店業正式開始進入星級時代。而在彼時，高星級酒店并不需要做大范圍的品牌宣傳，它的誕生往往意味著市場特權，主要的營收都來自于外賓宴席；轉眼進入90年代，隨著國家《飯店管理公司暫行辦法》一紙文書，中國酒店一路狂奔，酒店集團化開始步入市場發展的軌道。時間轉眼回到21世紀，經濟型酒店崛起，憑借其相對高星級酒店更優惠的價格、相比招待所更優質的住房品質，精準的洞察了當時用戶的核心需求，占據了當時最大的市場份額。
而當時經濟型酒店發展的路線是怎樣的呢？由沿海開向內陸的城際列車里，各大酒店集團爭相搶占一二線城市，自21世紀初的十年光景里，酒店市場資本置入的版圖呈現出了當時的最大方差——超9成資本投入于一二線城市的酒店籌建中，其中經濟型酒店的投資占比超過了7成。彼時的市場在酒店巨頭的酣戰之余，根本分心難顧，導致三四線城市的開店思維甚至仍處于“單體酒店或停歇客棧”的轉圜上。
下沉之初，借力生形
2009年，第一間尚客優快捷酒店開業，自成立之初就聚焦下沉市場布局的尚客優，在當時并沒有引人注意，也不會有人在意這樣一粒入海頑石能翻起怎樣的浪花。人流少、消費水平深陷低洼、競品市場狹小、住旅業態封閉、無大型的示范品牌入駐……在一系列頑固的既存問題之下，是整個酒店市場報以得冷眼相觀。
而在過去下沉市場的酒店運營上，一直缺失著一位“領頭羊”，誰來做第一個吃螃蟹的人對于酒店人來說，并不重要，重要的是怎樣“吃好”。太極中有借力化氣一說，這一點在酒店行業中同樣適用。在奔赴下沉市場的路上，酒店品牌受到上述既存問題的反噬是必然的，但如何巧妙利用好這股“反噬”的力量，才能將之成為市場營收利好的疏導針？
伴隨著市場下沉的同時，物業的需求與成本在當時得到了很大程度的解放。對此，針對下沉市場人流少的恒生問題，尚客優推出了更為適配的加盟標準：較以往品牌動輒80間客房起的加盟門檻，尚客優30-60間客房的靈活標準更具普適性；針對競品市場狹小的問題，尚客優也率先出擊，定位“小而美”的品牌特色，使當時整個酒店市場都匱乏的體驗感被疊加進品牌發展中；在投資人最為關心的成本問題上，尚客優也保持了高度的敏感性，充分考慮到下沉市場加盟商資金實力較于一二線城市相對有限，于是從物資供應鏈、工程造價等方面進行精細的成本管控，成功將單房投資成本降到了4-5萬元，比同檔次的品牌凈低1.5-2.5萬元。在上述各方優勢的疊加下，尚客優精準契合下沉市場的投資特征， 獲得快速發展，2015年門店數量已突破1000家，五年千店之下，是品牌對消費者和加盟商需求的深刻洞察。
長尾蘇醒成必然 尚客優全面打開下沉市場
隨著一二線城市的酒店市場已向紅海滿溢轉化，越來越多酒店開始入駐下沉市場，同時消費升級的常態定式又有卷土而來的跡象，在一二線城市與下沉市場動能轉換之間，長尾蘇醒已成必然。而尚客優憑借多年來持續穩固的“產品升級”與“普惠精神”下的投資優勢，鞏固了其在下沉市場的位置，不僅沒有因為更多品牌的進入而受到影響，在其一貫親民和高標準的品牌形象下，反而在疫情重壓之下迸發出了更強的生命力，實現了逆勢增長。
Chapter 2 探索尚客優的永續發展之道
自改革開放以來，中國經濟得到飛速發展，市場與消費者逐漸接軌，企業和消費市場創新理念得到了極大革新。據CNNIC發布《中國互聯網發展狀況統計報告顯示》截止到2019年底，我國網民規模達8.29億，手機國民規模達8.17億，其中極具“中國特色”、連續6年成為世界第一的網絡購物市場的用戶規模達6.10億，年增長率為14.4%，網民使用率為73.6%。2020年以來，疫情更是進一步加速了中國互聯網消費熱潮逐漸進入頂峰。
而尚客優背靠尚美生活集團，在移動互聯網飛速發展的十數年里快速成長，深耕“用戶”經營，堅持技術引領，以互聯網思維重新定義連鎖酒店經營方式。其中頗具建樹的做法不乏尚美生活集團優化升級的移動酒店管理平臺——“口袋酒店”，其功能包括全員分銷工具“口袋寶”、移動PMS工具“門店寶”、收益管理工具“營收寶”、客房管理工具“客房寶”四大酒店運營工具，不僅可以幫助加盟業主更清晰地實時了解酒店經營收益狀況，做到精準謀劃，同時也能打通與消費者溝通的“最后一米”，掌握消費者最新需求的同時也能及時推送酒店最新信息，為消費者提供安全無憂的入住服務，真正做到了保障服務品質及服務質量的提升。在技術力量的加持下，尚客優酒店將用戶開發和用戶經營做到了極致。據悉，截至目前，尚美生活集團會員總數已超1億，尚客優酒店CRS直銷渠道預訂占比超過45%。
如今，隨著行業競爭加劇，競爭關注點進入存量市場，尚客優的“空間”經營法則——打造極致配套的這一經營策略，又為尚客優可持續發展之路繼續續航。在深刻洞察存量市場痛點的基礎上，尚客優最大限度挖掘物業空間的價值，引入模塊化產品開發模式，解決了傳統酒店前期裝修時間長、酒店耗材貴、人工成本高等痛點，幫助投資人實現“投資少，效率高”的收益利好。同時，尚客優以經濟型酒店的投資，引入中檔酒店的配置，靈活組合更多功能：大堂+客房+MINI餐廳+會議室+健身房+洗衣房+輕智能等，在有限的空間里為住客提供更多豐富的居住體驗、為加盟商提升酒店溢價，實現消費者與加盟商的雙贏。
即使經過十年的行業洗禮，尚客優酒店依然能夠在下沉市場獨占鰲頭，還得益于其十年六次升級的創新和突破。而今，尚客優已推出第六代VI——U5，這一產品從“視覺（國際化空間設計）、聽覺（私享隔音環境）、嗅覺（清新無異味空氣）、觸覺（高品質舒適床品、九區睡眠系統）等方面為消費者打造了全感官的“美美睡”住宿體驗，以重新定義經濟型酒店的新高度，再度引領了連鎖酒店的升級潮。
Chapter 3 尚客優“普惠精神”下的投資優勢具現
根據STR亞太區總監Jesper Palmqvist對中國酒店業績觀察顯示，隨著中國各級城市的出行限制放松，以五一小長假為開端，漲幅高達67%，單5月的入住率和RevPAR較之2-4月達到了一個新的峰值。而OTA美團發布的端午研究報道中顯示，未來假期具備“高復蘇率”的將仍是下沉市場。
與此同時，由于一二線城市與下沉市場之間存在的天然屏障，各地域的恢復速率明顯不同，標準化的加盟方針在此時顯得捉襟見肘。
而尚客優酒店，早在品牌成立之初便根據區域性經濟水平的差異，采取了更具“普惠精神”、因地制宜的酒店加盟方針。此時，這一極具“普惠精神”的加盟方針更是給了門店恰到好處的支持，一方面助力尚客優門店順利過渡疫情危機，另一方面又實現了門店可持續的健康發展。
尚客優加盟方針的“普惠精神”表現在其投資規模的靈活性——不片面追求客房規模，“30間客房起、靈活多變、小而美”的彈性方案，具有高適用性，不僅能夠滿足消費需求，還能最大化地滿足不同地域的投資需求，對投資人而言實用性和可行性也更高。同時，在尚美生活集團“H+”戰略（HOTEL+業態+內容）下，集團所屬的餐飲、烘焙、書吧、ONEZONE生活館等多業態品牌，可以為尚客優靈活、多元的投資方案提供支撐，精準對焦下沉市場物業特點，如將酒店與餐飲、烘焙、書吧等業態相結合，最大化開發和利用物業價值。
此外，在全國排名前五的酒店管理集團——尚美生活集團的依托下，尚客優酒店可謂名副其實的“背靠大樹好乘涼”，尚美生活集團的頭部資源集聚的優勢、系統的資源整合能力、平臺建設能力以及疫情期間對危機的應對和應急能力，如疫情期間集團為品牌提供的運營端、技術端支持等都成為尚客優在下沉市場拔得頭籌的有力支撐。
結語
眾所周知，伴隨著OTA平臺在一二線城市的全域布局，市場競爭已達白熱化，這時候從紅海之下找出一塊差異化道路絕非易事。同時，隨著一二線市場線上流量紅利的收緊，使得酒店獲客成本不斷劇增，后浪們也在向紅海前仆后繼奔涌的市場環境下，造就了一個危難與機遇并存的后疫情時代，在此檔口，愚而上同的后果就如不思變革的單體酒店般脆弱，隨時處在崩解的邊緣。
所以，對于實力較弱的中小型連鎖酒店品牌來說，掘金巨頭尚未完全布局的下沉市場，未嘗不是一條求異之路。從純粹的商業角度來看，拼多多無疑可以成為酒店進入下沉市場的模板，其成功避開了一二線市場的紅海賽道，將商品部署在三百個地級市，三千個縣城，四萬個鄉鎮，六十六萬個村莊中。同時，下沉市場的“長尾輻射高端”亦在近兩年產生了奇效，從口碑、價格到品質、體驗，下沉市場的旅游客群開始向個性化的體驗權重占比傾斜。同時“周邊比鄰式”的口口相傳，作為下沉市場人際社交的恒定模式，讓消費者仍將更為關注在下沉市場恒久植根的酒店品牌，而不是突兀入軍的酒店。此時，深耕下沉市場十年的尚客優更應充分發揮其品牌優勢及魅力，成為中小型連鎖酒店及單體酒店探索下沉路線的指路明燈，或成為行業下沉市場的“領航者”。（原文作者 邁點Sara）
