對于三十而立的企業(yè)來說，這個數(shù)字往往意味著安逸與穩(wěn)定。蘇寧顯然是個例外，無論是市場格局，還是蘇寧對自身的期許都不支持他在30歲的時候松懈半分。在剛剛結(jié)束的蘇寧易購818發(fā)布會上，蘇寧傾其生態(tài)資源屢屢釋放戰(zhàn)意。從“J-10%計劃”商品與價保范圍全面擴大，到蘇寧金融三年免息讓利100億，蘇寧物流啟動“百川計劃”，再到聚焦下一個十年的重磅品牌升級…越來越多的跡象表明：廉頗未老，蓄勢待發(fā)。

最熟悉的陌生人

不會有人對蘇寧二字感到陌生，但前浪與后浪對此有著截然不同的記憶。

90年代初，蘇寧以一場空調(diào)大戰(zhàn)迅速脫穎而出，隨后憑借綜合家電連鎖零售模式在中國零售百強榜中過關(guān)斬將，成為消費者心目中的“價格屠夫”。比起實體店火爆的景象，年輕消費者對蘇寧易購的印象是與二三好友拼團，通過蘇寧金融提供的各種福利選購生鮮、家電等商品，然后等待蘇寧物流送貨上門。

從線下到線上，從家電到全品類商品，蘇寧30年潛移默化的完成了與時俱進的場景擴張。以至于蘇寧的實際成長速度，遠超過不同年齡段用戶的心智定義，導(dǎo)致“兩代人”提及蘇寧時，常會發(fā)現(xiàn)今日蘇寧已非昔日蘇寧。

有此困惑的不僅是消費者，很多持行業(yè)視角的觀察人士也無法清晰定義蘇寧：以線下連鎖能力見長的跨界競爭者？唯一擁有傳統(tǒng)零售基因卻在綜合電商戰(zhàn)場與巨頭貼身腳力者？還是未來“亞馬遜+沃爾瑪”模式的集大成者？

直到蘇寧易購818發(fā)布會，蘇寧易購集團高級副總裁顧偉借發(fā)布全新品牌主張和視覺體系的機會，終于道破了蘇寧成長軌跡背后的“火種”：蘇寧易購，專注好服務(wù)。

從蘇寧發(fā)展過程幾次關(guān)鍵節(jié)點的決策，服務(wù)是貫穿其中的唯一主線。

1990年到2010年，從專業(yè)連鎖邁向連鎖零售的蘇寧馬不停蹄的開啟了電商場景布局，甚至不惜財報承壓也要加大規(guī)模投入，激進發(fā)力線下線上融合。同一時間點，其它線下連鎖巨頭受制于對虧損的厭惡，以及對新領(lǐng)域的不安全感，始終持觀望態(tài)度。

2015年前后，意識到電商是不可逆的大勢后，傳統(tǒng)零售行業(yè)才下決心發(fā)力線上。此時，快友商一步的蘇寧成立物流集團，隨后收購天天快遞，完善在冷鏈和城市倉方面的建設(shè)。通過蘇寧金融發(fā)力消費金融業(yè)務(wù)，為零售場景提供場景支撐。

回看這些極富魄力的前瞻布局，與其說是蘇寧對互聯(lián)網(wǎng)的信仰，不如說是對用戶與合作伙伴 的服務(wù)感知能力。

在用戶端，隨著消費者普遍接受線上線下交叉消費，開始對金融服務(wù)與配送體驗有了更高預(yù)期。蘇寧隨即加碼一站式服務(wù)能力，既讓老用戶緊隨消費升級趨勢，又不辜負(fù)新用戶的期待。在企業(yè)端，隨著蘇寧合作伙伴在經(jīng)營方面對倉儲物流、供應(yīng)鏈金融方面的需求水漲船高，蘇寧理所應(yīng)當(dāng)從零售商升級為零售服務(wù)商，為身處不同發(fā)展階段的商戶提供相應(yīng)的軟硬件賦能，扶持他們與時代共同成長。

正因為預(yù)見這張著眼于未來的服務(wù)版圖，蘇寧的場景擴容才沒有假手他人，而是由蘇寧人親力親為，三十年如一日做到了蘇寧控股集團董事長張近東口中，“讓用戶看得見、感受到的服務(wù)能力”。

30年戰(zhàn)斗不止，練就了什么？

追逐短期利潤并非所求，贏下面向市場的服務(wù)之戰(zhàn)才是蘇寧的最終使命。

如果蘇寧以守業(yè)的心態(tài)專注于家電連鎖，那么早已是“一方諸侯”。不過蘇寧選擇以服務(wù)為驅(qū)動力，加入了一場開放式的長期戰(zhàn)爭，這不可避免的讓蘇寧競爭者名單變得越來越長，國美、京東、拼多多，甚至永輝超市，都在局部業(yè)務(wù)上與蘇寧形成對壘。

金融視角更熱衷于看到公司在單一賽道的穩(wěn)定格局中占據(jù)優(yōu)勢地位，并長期保持。所以市場的年度迷惑在于，蘇寧“打不完的仗” 背后究竟沉淀出了什么？

答案是：應(yīng)對外部變化的快速零售升級能力，以及對消費者全方位的理解力。前者讓蘇寧在錯綜復(fù)雜的市場環(huán)境下邊擴張邊保持競爭力，后者則讓其在任何時代背景下都清醒的知曉用戶究竟在為何買單。這兩種能力的共同作用，讓蘇寧在零售戰(zhàn)場形成了自己特立獨行的風(fēng)格。

一個最明顯的例子是，蘇寧在收購萬達百貨與家樂福的過程中表現(xiàn)出的零售底力。對于這兩個優(yōu)質(zhì)標(biāo)的，不少投資者卻望而卻步。一方面電商平臺高追高打，外界對零售的未來缺乏清晰判斷，看不清線下布局的價值。另一方面，二者體量過大，且經(jīng)由優(yōu)秀操盤團隊介入仍難挽頹勢。貿(mào)然收購一旦出現(xiàn)管理團隊“水土不服”導(dǎo)致業(yè)績進一步下滑，等于一塊燙手山芋。

蘇寧接盤這兩個“巨無霸”以后，輿論并不完全看好。不過蘇寧在短時間內(nèi)就打消了疑慮：在萬達百貨全面升級為蘇寧易購廣場后，與蘇寧多種業(yè)態(tài)形成大快消百貨生態(tài)，借助廣場大屏與PP體育賽事資源打造城市生活服務(wù)中心，并以此作為全新的線下IP繼續(xù)擴張。家樂福方面的進展更加喜人：與蘇寧數(shù)字化整合后，家樂福一掃七年來的頹勢，連續(xù)兩個季度實現(xiàn)盈利。數(shù)據(jù)顯示，整個2-6月，家樂福到家業(yè)務(wù)銷售額同比增長710％，訂單同比增長468％。

一場場硬仗打出來的生態(tài)資源，能夠?qū)σ约用藱C制迅速擴張的蘇寧小店、助攻下沉市場的蘇寧零售云、承載著更多想象力的蘇寧開放平臺形成護城河，同時為蘇寧金融取得寶貴的金融著力點，在未來的萬物互聯(lián)時代形成零售場景的全面覆蓋。

在這樣的預(yù)期下，普通人日常碰到的任何零售服務(wù)需求，都能在蘇寧“無限場景流”找到解決方案。屆時，蘇寧唯一的任務(wù)就是在自己的主場反復(fù)戰(zhàn)勝自己，把“服務(wù)”打造成唯一的爆款商品。

無論是在特定場景精耕細(xì)作，還是借助資本杠桿內(nèi)外融合補全短板，蘇寧表現(xiàn)出的耐心與能量有目共睹。他之所以用“商業(yè)走位”不斷開辟新戰(zhàn)場與巨頭發(fā)起周旋，本質(zhì)上是在跟蹤消費者的服務(wù)需求路徑并拋出橄欖枝，靜待一次次量變引發(fā)質(zhì)變的時刻到來。

下一個十年且看蘇寧獅吼

條條大路通羅馬。但蘇寧不滿足于“一路通”，而是近乎偏執(zhí)的要在每條路上插滿“獅頭旗幟”，這就是他下個十年野望。

縱觀國內(nèi)線下零售市場，雖然強者云集看似賽道飽和，不過實際情況卻恰恰相反：電商模式的快速普及打亂了線下連鎖巨頭的擴張節(jié)奏，導(dǎo)致線下市場沒有出現(xiàn)美國經(jīng)歷過的“百年發(fā)展”，故而市場集中度較低。即使是個中寡頭，也與沃爾瑪?shù)绕髽I(yè)相差甚遠。

對于以蘇寧為代表的的連鎖巨頭來說，悶頭走線下發(fā)展之路不失為一條捷徑。畢竟“在自己的陣地做自己擅長的事情”，相對于跨界發(fā)展要容易的多。但蘇寧卻在過去的10年間做出了截然相反的選擇，不惜頂住多線競爭壓力，打造出豐富的雙線融合新業(yè)態(tài)，完成一站式會員服務(wù)體系。

其實早在2012年，張近東就曾提出蘇寧要做“亞馬遜+沃爾瑪”。

“萬貨商店”亞馬遜代表著當(dāng)下零售數(shù)字化的最高水準(zhǔn)，以數(shù)據(jù)服務(wù)、技術(shù)能力和健全的物流配送網(wǎng)絡(luò)高效連接消費者與海量商品。同理，沃爾瑪從創(chuàng)始人山姆·沃爾頓開著飛機在小鎮(zhèn)之間“高空選址”開始，就成為體驗式零售的典范，并通過規(guī)模效應(yīng)反向介入供應(yīng)鏈上游大力發(fā)展自營品牌，為消費者提供極具性價比的商品服務(wù)。

兩大公司經(jīng)常被視為參考系的根本原因不在于他們的市場份額亦或是盈利能力，而是知行合一的服務(wù)精神。這正是蘇寧舍近求遠的根本原因：通過長期戰(zhàn)略投入完成無死角零售覆蓋，將自身服務(wù)能力貫徹其中，以服務(wù)二字支撐起這座摩天大樓。

隨著全面布局漸入佳境，下一個十年蘇寧要做的就是一邊內(nèi)部整合優(yōu)化數(shù)據(jù)與供應(yīng)鏈，一邊利用全場景優(yōu)勢更積極的參與市場競爭，提升新老用戶的品牌認(rèn)知。蘇寧易購預(yù)報顯示，今年二季度凈利潤盈利3.1-4.1億元，相比一季度明顯好轉(zhuǎn)。業(yè)績出現(xiàn)上行意味著蘇寧即將進入收獲期，以更加從容在姿態(tài)面對未來挑戰(zhàn)。蘇寧物流升級版的“百川2025”計劃”也指出，要在2025年全國核心經(jīng)濟帶的倉儲基礎(chǔ)設(shè)施布局?jǐn)U增到2000萬平方，提前道出了蘇寧在市場擴張和合作伙伴賦能方面的野心。

無論科技發(fā)展到何種地步，服務(wù)意識都是無可替代的核心競爭力。蘇寧即將打出服務(wù)牌，對整個市場來說都是一次檢驗自身服務(wù)水準(zhǔn)的機會。而這，才是未來零售應(yīng)該開啟的新篇章。

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