3月16日,屈臣氏母公司長江和記實業發布2022年財報,屈臣氏中國市場營收175.79億港幣(約合人民幣154.69億元),同比下降23%。值得關注的是,屈臣氏錄得EBITDA息稅折舊攤銷前利潤10.9億港元(約合人民幣9.59億元),是疫情以來為數不多沒有虧損的美妝零售商。
不可否認,過去三年,線下零售受到巨大影響。客流量驟減、居民消費信心下降、線下生意停擺,而店鋪租金和人工等成本開支卻沒法減輕,門店無奈掙扎求生。據不完全統計,去年超過1萬家線下美妝門店倒在黎明前夕。
持續向好的美妝零售大盤也經歷了“至暗時刻”。國家統計局最新發布數據顯示,2022年化妝品零售總額跌破4000億,面臨十年來首次下滑。毫不夸張,全年至少有8個月出現負增長。
而去年全國多地疫情持續反撲,對美妝企業可謂是迎頭痛擊。據了解,美妝連鎖門店在疫情期間不得不暫時停業,有些店鋪甚至停業長達3個月。屈臣氏也未能幸免,2022年疫情高峰期全國也有近3成門店暫時閉店,業績難免受到影響。
重重壓力下,屈臣氏依然能夠穿越下行周期,三年持續盈利,足見其抗擊挑戰的經營韌性。
01
吸引、留住顧客,愈發關鍵”
隨著移動互聯網的發展滲透,零售形態已然發生改變。電商、移動支付、快遞配送等讓消費者購物更加便捷,隨時隨地購買成常態。
相比之下,零售傳統經營思路一方面局限于線下網紅或沉浸式場景打造,商品陳列有限且同質化嚴重,相比線上渠道也沒有價格優勢,難以激發消費者購買興趣;另一方面,缺乏數字化底層能力支持,難以對用戶開展精細化運營,消費者即買即走,留存少且復購率低。
隨著電商的高度滲透讓供應鏈透明化,價格標簽已經不再是零售商家“內卷”的中心,取而代之的是如何吸引顧客、留住顧客,變得愈發關鍵。
在內地市場30多年的經營中,屈臣氏已積累超2億用戶和6000多萬付費會員,覆蓋九成以上18-45歲國內都市女性,這一豐厚的用戶資產也正是得以轉變用戶運營思維的基礎。
對此,屈臣氏在疫情之前轉變運營思維,前瞻性打造O+O模式,將線上和線下貫通為同一體系,將門店與小程序、企業微信、社群等線上觸點進行融合,為用戶帶來靈活購物體驗。
據秒針分析報告指出,線上電商網站和線下門店體驗分別以57%和48%占據消費者找商品/服務信息的渠道榜首。目前而言,線上購買也依然高度依賴于線下門店的體驗功能來閉環實現整個消費行為,尤其是美妝個護這類高度細分、個性化的產品品類。這也指向線下線上渠道相融合的必然趨勢。
借助線下線上融合的O+O模式,即便在消費者無法或不便出門的情況下,可在小程序下單,配合基于門店網絡的同城配送能力,就能享受隨時隨地的購物體驗。這不僅對實體店鋪銷售額并沒有產生沖擊,反而幫助降低疫情對線下實體零售帶來的影響。2022年,屈臣氏線上銷售依舊錄得雙位數增長率。
屈臣氏已轉向用戶運營思維后,對BA的定位是成為消費者“值得信賴的朋友”,能了解消費者真實需求,并及時提供解決方案。據悉,屈臣氏每年安排超過3000名BA在總部接受護膚、化妝、產品等多方面培訓,全方位提升美妝護膚等領域專業性。
洞察顧客線下體驗需求,屈臣氏在線下門店推出了皮膚測膚、化妝、SPA等服務,讓BA為消費者提供專業、貼心的服務。同時屈臣氏借助BA企業微信和消費者保持“對話”,為顧客推薦商品、發放優惠券和專屬福利,提醒消費者預約門店服務體驗,促進回流及轉化。
通過門店體驗和BA服務與顧客建立信任關系,屈臣氏進一步圍繞顧客生命周期價值(CLV,Customer Lifetime Value),借助營銷自動化工具整合短信、企業微信、社群等多元精準觸達手段,實現精細化用戶運營,延長顧客生命周期。隨著CLV運營持續深入,屈臣氏用戶粘性不斷提高。目前O+O顧客消費頻次、消費金額是純線下用戶的3.1倍,且運營后會員當月回購率提升近1倍。
業內人士也指出,反觀近年來新式美妝集合店盛行的“去BA”“輕BA”風,號稱讓“社恐”的年輕人自由購物,但長期來看,卻極有可能造成基本服務的缺位,也難以與客戶建立更深層次的聯系。
同時,新式美妝集合店跑馬圈地式的快速擴張也加速更嚴重的同質化競爭,消費者新鮮感褪去后,加上疫情期間門店客流減少且轉化率低,最終不得不關閉經營不善的店鋪“求生”。
而且,綜合租約到期、客流不佳等綜合因素,零售企業適時優化店鋪網絡是健康的調整策略。2022年屈臣氏在門店合理優化策略下,仍保持了超過3800家的龐大規模。據了解,去年屈臣氏還在新一線城市推出了不少位于商場中庭的“限時快閃店”,用以滿足新興下沉市場潛在用戶的同時,為未來拓店選址試水。目前三四五線城市進店客流增速明顯,一二線城市則出現客流回暖,據接近屈臣氏的人士透露,隨著2023年消費復蘇,屈臣氏計劃開出300家以上的新店,門店規模有望恢復到疫情前水平。
02
助品牌深入連接顧客
而進一步深究可以發現,屈臣氏“用戶運營”思維的另一面,是對零售商與品牌之間關系的重塑。
“我知道我的廣告費有一半浪費了,但不知道是哪一半。”廣告大師約翰?沃納梅克的這句話,點出了品牌在營銷推廣上的不確定性。
隨著我國網民規模觸頂,互聯網紅利消退,渠道間的獲客成本正在不斷提高。秒針數據顯示,中國主流互聯網平臺平均獲客成本已經從2017年的28元/人上升至2020年的300元/人。而據億歐智庫數據顯示,阿里2021財年獲客成本為477元,達到近4年來最高點,而拼多多獲客成本為578元,京東為384元,均處于高位。
流量監測的不夠透明,讓異常流量不斷消耗品牌的投入資源,并且使廣告效果難以準確度量。隨之而來的,則錢花了,銷售轉化卻不好,品牌與消費者之間也無法建立長期深入的關系。
基于用戶運營思維及其背后的長期投入帶來的經營成效,屈臣氏形成集合渠道、媒體、私域于一體的零售生態,并在此基礎上成立OPTIMO品牌創新增長中心。通過屈臣氏OPTIMO,品牌既能對接垂直媒體、視頻媒體等公域流量,也能對接屈臣氏的私域資源;也能整合域內外及線下線上、媒體資源,同時具有多元的內容形式,全面賦能品牌推廣;幫助品牌結合高價值消費人群,延長顧客生命周期價值,助品牌完成用戶資產的累積到實現私域自運營。
在用戶積累階段,OPTIMO提供消費者調研洞察工具,可通過大市場趨勢及消費者的內容偏好、興趣觸點、決策動因等,指引品牌后續生意計劃制定。屈臣氏還提供了“龍卷風”“新品種草機”等O+O整合營銷方案,讓品牌與消費者可以立體溝通。
當品牌將人群資產積累到一定程度后,在屈臣氏的生態內建立小程序品牌館、運營品牌BA、構建品牌社群,進而在品牌私域陣地實現自運營,持續不斷與消費者建立雙向、長期、深入關系。
除了OPTIMO,屈臣氏旗下屈奇館也能為品牌打造集曝光、種草和銷售為一體的閉環,助力新銳品牌快速出圈。隨著承載合作越來越多,品牌與屈臣氏的關系得到重塑,不再是傳統的渠道和貨架的關系,而是通過精準觸達消費者并進行雙向溝通的途徑,成為幫助品牌深入連接顧客的合作伙伴。
而屈臣氏與品牌賦能共贏之下也成功助力其開啟了新賽道。
據CBNData的《年輕人養生消費趨勢報告》指出,在90后消費人群中,有97%在生活中是有意識的進行健康養生,有33%的用戶表示很注重養生,且已經開始行動。另據艾媒咨詢數據,2021年中國大健康產業營收規模高達8萬億元,且多年來保持穩定增長。
基于年輕消費者對健康養生的多元需求,屈臣氏基于美妝個護品牌賦能作用,通過OPTIMO來幫助健康品牌鏈接消費者。比如屈臣氏面向垂直品類推出“品類艦長計劃”,通過數據和優勢資源傾斜,攜手品類頭部品牌深耕細分市場、共創增長。
專業關節健康養護品牌益節(Move Free)率先成為屈臣氏健康品類的“艦長”,雙方以屈臣氏公眾號搭配線下課堂為入口,聯手打造了一個覆蓋咨詢、購買、體驗、復購的運營體系,幫助益節完成品牌專業私域轉型。雙方合作期間,益節銷售環比增長超300%。
不能否認,屈臣氏積累“用戶池”——他們不僅是美妝個護的重度用戶,同時也是新型健康需求的主力客群,需求呈現疊加效應。洞察用戶需求下,屈臣氏2022年提出了健康新美學,結合O+O多元觸點打造的豐富場景,通過跨品類、跨品牌運營全面立體地滿足顧客美麗健康的雙重需求,在線下、線上渠道均增加健康品類展示及針對性分區,并借助小程序跨境購,全球屈臣氏好物帶給中國消費者,提供超過500款境外優質健康產品。
隨著后疫情時代消費者健康需求發展迅速,屈臣氏健康業務展現出了很強的增長勢能。2022年膳食營養補充劑銷售額同比翻倍,健康與美的結合成為屈臣氏的第二增長曲線。
可見,屈臣氏不僅能幫助品牌更好地進行目標人群的篩選和精準觸達,也能讓消費者接觸到更多想到的、喜歡的甚至最新的品牌和產品,同時幫助自身撬動新的增長點,達成消費者、品牌和零售商之間的“三方共贏”。
寫在最后:
中國零售業發展至今,經歷了從百貨、到超市、再到電商,以及線上線下相融合的新業態。零售隨著時代的發展而進化,始終不變的,則是對滿足消費者的不懈追求。
隨著消費者更傾向于多元化的購物體驗,零售企業的競爭已經不再局限于門店數量的比拼,如何更精準地觸達用戶、聚合用戶、運營用戶,才是零售企業邁向未來的核心競爭力。
屈臣氏對用戶運營的深耕仍需要長期的投入。試玉要燒三日滿,辨材須待七年期。
重壓下仍實現持續盈利,一定程度說明了其以運營用戶為核心的O+O戰略的前瞻性和正確性。隨著消費市場恢復向好,屈臣氏的未來表現值得期待。
